夜猫子的BLOG

 

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   人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素，而激励是人力资源的重要内容，它是心理学的一个术语，指激发人的行为的心理过程。激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。因此，企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。由此也可以说激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的一个十分重要的问题。

（一）物质激励要和精神激励相结合

物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励职工工作。它的主要表现形式有正激励，如发放工资、奖金、津贴、福利等；负激励，如罚款等。物质需要是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，物质激励是激励的主要模式，也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。随着我国改革开放的深入发展和市场经济的逐步确立，“金钱是万能的”思想在相当一部分人的头脑中滋长起来，有些企业经营者也一味地认为只有奖金发足了才能调动职工的积极性。但在实践中，不少单位在使用物质激励的过程中，耗费不少，而预期的目的并未达到，职工的积极性不高，反倒贻误了组织发展的契机。例如有些企业在物质激励中为了避免矛盾实行不偏不倚的原则，极大地抹杀了员工的积极性，因为这种平均主义的分配方法非常不利于培养员工的创新精神，平均等于无激励；而且目前中国还有相当一部分企业没有力量在物质激励上大做文章。事实上人类不但有物质上的需要，更有精神方面的需要，美国管理学家皮特（tompeters）就曾指出“重赏会带来副作用，因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展，整个社会的风气就不会正。”因此企业单用物质激励不一定能起作用，必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。在二者的结合上要注意以下几个方面：

1．创建适合企业特点的企业文化

管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企业文化是人力资源管理中的一个重要机制，只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时，他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标，因此用员工认可的文化来管理，可以为企业的长远发展提供动力。

2．制定精确、公平的激励机制

激励制度首先体现公平的原则，要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度，并且把这个制度公布出来，在激励中严格按制度执行并长期坚持；其次要和考核制度结合起来，这样能激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能；最后是在制定制度是要体现科学性，也就是做到工作细化，企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息，全面了解员工的需求和工作质量的好坏，不断地根据情况的改变制定出相应的政策。

3．多种激励机制的综合运用

企业可以根据本企业的特点而采用不同的激励机制，例如可以运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，从而赋予工作以更大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性，日本著名企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么”时指出“工作的报酬就是工作本身”，可见工作激励在激发员工的积极性方面发挥着重要的作用；其次可以运用参与激励，通过参与，形成员工对企业归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。我国企业职工参与企业决策和企业管理的渠道有许多，其中，职工通过“职代会”中的代表参与企业重大决策较为普遍。但“职代会”目前存在一种流于形式，起不到应有的作用的现象，因此仍有待进一步完善和健全。现在荣誉激励的方式在企业中采用的比较普遍，这是一种比较有效的方法，在西方的企业中也普遍采用，例如美国ibm公司有一个“百分之百俱乐部”，当公司员工完成他的年度任务，他就被批准为“百分之百俱乐部”成员，他和他的家人被邀请参加隆重的集会。结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标，以获得那份光荣。这一激励措施有效地利用了员工的荣誉需求，取得了良好的激励效果。事实上激励的方式多种多样，主要是采用适合本企业背景和特色的方式，并且制定出相应的制度，创建合理的企业文化，这样综合运用不同种类的激励方式，就一定可以激发出员工的积极性和创造性，使企业得到进一步的发展。

（二）多跑道、多层次激励机制的建立和实施

联想集团的激励模式可以给我们很多启示，其中多层次激励机制的实施是联想创造奇迹的一个秘方，联想集团始终认为激励机制是一个永远开放的系统，要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。这首先表现在联想在不同时期有不同的激励机制，对于80年代第一代联想人公司主要注重培养他们的集体主义精神和物质生活基本满足；而进入90年代以后，新一代的联想人对物质要求更为强烈，并有很强的自我意识，从这些特点出发，联想制定了新的、合理的、有效的激励方案，那就是多一点空间、多一点办法，根据高科技企业发展的特点激励多条跑道：例如让有突出业绩的业务人员和销售人员的工资和奖金比他们的上司还高许多，这样就使他们能安心现有的工作，而不是煞费苦心往领导岗位上发展，他们也不再认为只有做官才能体现价值，因为做一名成功的设计员和销售员一样可以体现出自己的价值，这样他们就把所有的精力和才华都投入到最适合自己的工作中去，从而创造出最大的工作效益和业绩。联想集团始终认为只激励一条跑道一定会拥挤不堪，一定要激励多条跑道，这样才能使员工真正能安心在最适合他的岗位上工作。其次是要想办法了解员工需要的是什么，分清那些是合理的和不合理的；那些是主要的和次要的；那些是现在可以满足的和是今后努力才能做到的，总之联想的激励机制主要是把激励的手段、方法与激励的目的相结合，从而达到激励手段和效果的一致性。而他们所采取的激励的手段是灵活多样的，是根据不同的工作、不同的人，不同的情况制定出不同的制度，而决不能是一种制度从一而终。

（三）充分考虑员工的个体差异，实行差别激励的原则

激励的目的是为了提高员工工作的积极性，那么影响工作积极性的主要因素有：工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境，而且这些因素对于不同企业所产生影响的排序也不同（见下表：此表摘自鲁直《人类工效学》1999年第一期）

不同因素对不同类型的企业的影响力排序

国外企业国有企业中外合资企业

成就公平与发展成就与认可

认可认可企业发展

工作吸引力工作条件工作激励

责任报酬人际关系

发展人际关系基本需求

责任领导作风  

基本需求自主

福利报酬

由此可见，企业要根据不同的类型和特点制定激励制度，而且在制定激励机制时一定要考虑到个体差异：例如女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性则更注重企业和自身的发展；在年龄方面也有差异，一般20-30岁之间的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面要求的比较高，因此“跳槽”现象较为严重，而31-45岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定；在文化方面，有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，既包括物质利益方面的，但他们更看重的是精神方面的满足，例如工作环境、工作兴趣、工作条件等，这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上而追求精神层次的满足，而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足；在职务方面，管理人员和一般员工之间的需求也有不同，因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。

（四）企业家的行为是影响激励制度成败的一个重要因素

企业家的行为对激励制度的成败至关重要，首先是企业家要做到自身廉洁，不要因为自己多拿多占而对员工产生负面影响；其次是要做到公正不偏，不任人惟亲；要经常与员工进行沟通，尊重支持下属，对员工所做出的成绩要尽量表扬，在企业中建立以人为本的管理思想，为员工创造良好的工作环境，最后是企业家要为员工做出榜样，即通过展示自己的工作技术、管理艺术、办事能力和良好的职业意识，培养下属对自己的尊敬，从而增加企业的凝聚力。总之企业家要注重与员工的情感交流，使员工真正的在企业的工作得到心理的满足和价值的体现。当然在激励中也不能忘记对企业家的激励，最近国家出台对企业家的年薪制就是要充分调动企业家工作的积极性，进一步推动企业向前发展。

管理是科学，更是一门艺术，人力资源管理是管理人的艺术，是运用最科学的手段，更灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术，无论什么样的企业要发展都离不开人的创造力和积极性，因此企业一定要重视对员工的激励，根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，使企业在激烈的市场竞争中立于不败。  





          

    （文章来源：大连快线　　添加时间：2005-7-16   ）
    相对于传统人事管理，现代人力资源管理的核心理念可以用“战略性激励”五个字来概括。在新经济时代，任何企业人力资源战略管理所面临一个基本任务，就是通过人力资源管理应对高绩效工作系统、满足利益相关群体需要以及全球性等三大挑战，来获取和保持企业在市场竞争环境中的战略优势。制度激励与管理激励是人力资源激励的一体两面，二者在实践中是辨证地整合在一起的。在转型期经济中，以制度性激励为核心建立企业人力资源战略管理框架，具有重大现实意义。
    
    一．战略性激励：现代人力资源管理的精要意义
    
    近30年来，新技术革命突飞猛进，知识经济初现端倪，人力资源、特别是知识工人和专业化的人力资本越来越成为决定微观经济企业及其他各类机构健康运作和市场竞争成败的战略性要素。同时，随着产业和经济民主化运动的推进，严格的反歧视、平等就业、劳动保障方面的法规纷纷出台，以及工会高度企业化的外部压力不断加剧，使得企业人力资源关系比过去任何时候都更加复杂化。这样，传统人事型管理那种仅着眼于劳资关系而由个别人事管理人员从事一些经验性、简单低档次的人际关系处理工作的做法，已经很难适应新形势的要求，而由战略性的、全面系统的、真正“以人为本”的思想为指导的现代“人力资源管理”（Human Resource Management）所代替。
    
    从德鲁克于1954年在其《管理实践》首次提出“人力资源”概念，到巴克（Bakke，E.Wight，1958）对“人力资源功能”（The Human Resources Function）的经典性阐释，以及同期舒尔茨(Schultz，T.)和贝克尔(Becker，Gray)提出“人力资本理论”，再到60年代中期曾有管理学者发表相关研究论著，虽引起学界和实业界关于“人力资源”术语及“人力资源管理”概念的认同，但对于人力资源管理区别于传统人事管理的实质性理念究竟是什么，直到其后的十余年时间里，人们一直不甚了然，以致出现了“人事/人力资源管理”这样莫名其妙的提法。进入80年代后，在知识经济和全球化的新时代背景下，以哈佛大学以及英国学者盖斯特模式等为首的一批西方管理学者才重又继承德鲁克和巴克的研究思路，对人力资源管理的人本化思想、战略性理念和系统化运作模式进行了一系列开拓性探索，逐渐形成了关于现代人力资源管理的独立框架和完整体系。
    
    基于西方人力资源管理理论研究成果，前瞻现代企业管理实际发展大趋势，我们认为，在现代新的社会经济背景下，企业人力资源管理的核心理念可以用“战略性激励”五个字来表达，相对于传统人事管理，现代人力资源管理的根本特性总的来说是“战略性”的；相对于企业其他方面的管理，现代人力资源管理是以激励为核心的。以此为基石我们可以更加科学合理地搭建人力资源管理的逻辑框架和理论体系。
    
    与传统劳动人事管理不同，现代人力资源管理的主要特性表现在“战略性”层面上：（1）在战略指导思想上，现代人力资源管理的“以人为本”的人本管理；（2）在战略目标上，现代人力资源管理是为了“获取竞争优势”的目标管理；（3）在战略范围上，现代人力资源管理是“全员参与”的民主管理；（4）在战略措施上，现代人力资源管理是运用“系统化科学方法和人文艺术”的权变管理。
    
    与企业其他方面的管理比较，人力资源管理是要通过“激励”来实现的。所谓“激励”，就是从满足人的多层次、多元化需要出发，针对不同员工设定绩效标准和奖酬值，以最大限度地激发员工工作积极性和创造性去实现企业目标。一个企业的人力资源利用效果如何，是由许多复杂因素耦合作用的结果，但其中管理的激励作用是最重要的因素之一。人力资源不同于其他非人力资源的根本特征就是，它依附于员工活的人体而存在，与员工个人须臾不可分离，其他如何人或企业要使用人力资源，都要经由它的天然所有者个人的“积极主动”配合才能实现。因此，人力资源管理工作能否“以人为本”，有效激发员工的积极性，最大限度地发挥员工的主体能动性和创造性，就成为决定企业运营绩效优劣的关键因素和人力资源管理成功与否的核心问题。
    
    二．赢得竞争优势：现代人力资源管理的战略任务
    
    人力资源战略管理的基本任务，就是通过人力资源管理来获得和保持企业在市场竞争中的战略优势。所谓“竞争战略优势”，是指一个企业所拥有的相对于竞争者更为优越的稳定市场地位或发展潜能。竞争战略优势是一个复杂的管理系统，它是企业在市场竞争中“天时”（出其不意的卓越竞争行动）、“地利”（得天独厚的优越竞争条件）和“人和”（雄厚扎实的要素竞争能力）的有机统一，是不断获取、保持、发挥、强化和更新优势的动态过程。根据波特（Porter，Michael E.，1980）关于“竞争战略”经典理论，企业竞争战略优势可通过实施低成本战略、差异化战略和集中性战略等三种基本方式来获取。
    
    低成本战略，即“全成本指导原则”竞争战略，其核心是以比竞争对手较低的产品或服务成本获取市场竞争优势。低成本战略优势的实质是较高的企业工作绩效，较高的工作绩效可以通过技术创新、企业创新和管理创新等途径来实现，而提高工作绩效最直接、最重要的途径就是改善人力资源管理。所谓“高绩效工作系统”（high-performance work systems），是指将企业的技术系统与社会系统有机结合起来，能够获得高效率和高效益的生产运作管理体系。建立和拥有高绩效工作系统，是一个企业获得市场竞争战略优势的企业基础。首先，高绩效工作系统要有高新技术信息系统的支撑；其次，高绩效工作系统更本质地说是一种社会企业系统；而将企业的技术支撑基础与社会企业系统有机结合起来，以形成高绩效工作系统的中介环节，正是人力资源管理。
    
    差异化战略，即通过为顾客提供独特的差异化产品或服务，满足消费者的特殊需要，来获取市场竞争优势。差异化战略的实质是一种“顾客至上主义”战略，其核心是如何满足利益相关者个人或群体的需要，这同样可以通过工艺改进、售后服务或营销宣传等多种途径来达到，但所有这些无不与人力资源管理直接相关。在现代市场经济中，任何企业实质上都是由股东、银行、员工、客户及供应商等利益相关者组成的一种关系网络。一个企业能否兼顾各利益相关者群体的需要，就成为从根本上决定它经营运作成败的战略性问题。为什么满足利益相关者群体需要可以为获取竞争力？这是因为，企业只有做到在资本市场上很好满足出资人或投资者获取收益的需要，它才可以获得市场竞争的坚强金融资本后盾和坚实物质资本基础；只有在企业内部推行“以人为本”的人力资源管理政策和人力资本投资方略，很好地满足员工的物质利益和精神追求需要，才能获得市场竞争的人力资源战略要素和人力资本股权激励效应；只有真正奉行“顾客是上帝”的市场化经营理念，全方位满足消费者个性化需求，才能在市场竞争中拥有雄厚的“群众基础”；如此等等，也只有同时兼顾和满足各个利益相关者群体的需要，做好利益关系平衡术，才能不会陷于“顾此失彼”的窘境，才能在战略上“有条不紊”地应对竞争。在激烈的市场竞争中，企业只有与利益相关者群体结成“战略伙伴”关系，取得利益相关者的理解、长期支持和合作，它才具有获取和保持竞争优势的可能和条件。
    
    在实际市场竞争过程中，一个企业要真正紧紧攫取它所拥有竞争优势，还要取决于它如何在具体的细分市场中建立自己的低成本或差异化优势。所谓“集中性战略”，就是低成本战略或差异化战略在细分市场上的具体运用，这就涉及如何从具体情况出发进行市场优势战略选择与组合的问题。一般说来，市场范围越广阔、市场越有“厚度”，那么，企业所面对的优势战略选择问题就越复杂、越困难。企业经营全球化是近在眼前的挑战。目前，一流的有竞争力的大型跨国公司，诸如摩托罗拉、通用电气、可口可乐、微软、西门子、惠普等等，无不在努力“跨”越多元文化篱笆，在全球范围内的不同国家、企业或其他企业中，通过“网络”介体进行合作与交流，在调动着全世界一切可以调动的经济资源，从事着虚拟化的企业运营活动。在全球化的市场竞争中，人力资源将成为企业健康运作和市场竞争成败的战略性资源，真正拥有全球经济霸权的是知识产权和专业化人力资本产权，真正有竞争力量的是掌握知识和专业化人力资本的“符号分析人员”。在当今全球经济一体化的国际市场竞争环境中，各类企业如何通过人力资源管理系统成功扩展其人力资本运营实力，不断提高跨文化管理水平，就成为攫取市场竞争战略优势的关键。
    
    因此，现代企业战略管理所面临一个基本任务，就是如何通过人力资源管理应对三大挑战：高绩效工作系统的挑战，满足利益相关群体需要的挑战，以及全球性挑战。
    
    三．制度与管理：现代人力资源激励体系的两个基本层面
    
    说到“激励”，人们往往普遍关注的是管理学中关于激励因素、过程和机制的理论，而对经济学中关于激励的制度属性和制度安排问题很少注意和研究。其实，制度激励与管理激励是人力资源激励的一体两面，是企业激励体系不可或缺的两个层面，二者在实践中是辨证地整合在一起的。特别是对于正处于转型期的中国企业来说，制度激励问题相对于管理激励问题来说更具有根本决定性和现实意义。
    
    不错，人是一种复杂的、有七情六欲的社会动物，人的行为也是因人、因时、因地异常多样和多变的。在企业人力资源管理过程中，管理者面对的是一个个活生生的现实的个体，所以，对人力资源的日常维持和激励使用就必须因人而异、区别对待。这就要求管理主体有高超的“运动人”的技能和技巧，能综合运用政治学、社会学、心理学甚至人体功效学等所有“人学”知识和技术，有效地“支配别人去干事”，即激发每个员工的积极性使之最大限度地运用其人力资源，为企业生产经营做贡献。这就是所谓管理激励。
    
    相对而言，管理激励是企业一种动态权变的日常性激励机制，它是制度激励的具体实现形式。管理的本义就是“支配别人去干事”，管理者与被管理者一般是“界线分明”的，因此管理激励往往形成以经营管理者为主体、以企业员工作为客体或对象的一种非对称人际关系，强调管理者的“领袖权威”、“知人善任”、“体察民情”、“为民做主”等等，总之，是以某种科层性的、行政性的、不对等的程序和方式，来体现进而实现激励所内含的民主性质及人本化要求。
    
    但是另一方面，经济行为，即在既定的制度环境约束下追求自身利益最大化，乃整个人类行为最基本、最普遍、最具主导性因而也是最重要的规定性和表现形态。因此，人力资源管理的首要任务，就是遵从其天然所有者这种经济行为属性，按照“一视（都是经济人）同仁（同样的制度约束）”的公平原则，设计和建立统一的、规范的、具有可操作性的激励制度，并在整个企业范围内贯彻实施之。而在所有的企业制度安排中，最根本、最核心的是产权制度。所谓“有恒产者有恒心”，就是这个道理。这就要求从企业所有权安排和公司治理结构高度确立人力资本的产权地位，保证其主体权能和权益的实现，即设计和实施全员持股、民主控制的股权激励计划和措施。然后，在此基础上建立一系列绩效考评和奖酬制度，以及企业文化、团队精神等非正式的制度安排。
    
    无论产权制度还是具体的规章制度、正式的还是非正式的制度，其建立和实施都非一日之功，而是要经过长期的互动博弈和潜移默化的累积渐进才能实现。所以，相对而言，制度激励是企业需要建立的一种长期稳定的根本性激励机制，它是管理激励的基础或前提。同时，制度作为一种公共品，是一种公共选择的结果。其供给是由大家即企业要素所有者以平等的契约当事人身份“讨价还价”，或者说，是由所有成员长期相互博弈形成的；只有大家即企业所有成员“都同意”并自觉遵守的情况下，制度的供给或维持才具有现实可能性和可行性。一旦形成，企业所有成员都会通过“制度消费”满足其对制度的“需求”，各得其所、各获其益。因此，制度激励虽然也有激励主体和激励客体、激励者与被激励者之别，但这种区别完全是相对的；在总体上，制度激励更加强调民主互动，更强调人力资本主权。这可以说是制度激励与管理激励在“思想方法”和“激励观”上的根本性差异之所在。
    
    现代企业人力资源激励管理模式具有东西方文化背景方面的适应性和差异性。西方文化强调“契约制度”，而东方文化注重“人伦纲常”，这样，在企业人力资源激励管理上自然各有侧重。经济学的制度激励理论与管理学的管理激励理论，实际上是企业人力资源激励管理活动在市场经济具体文化背景下的理论反映。东方文化背景下人力资源激励管理的典型形态是日本模式。日本企业更多的是从人的社会性层面实行激励管理，与管理学中的激励理论较接近。日本模式的基本特征，简单地说，就是注重“管理激励”，强调员工从业者主权，充分利用了人的“社会性”或“合群性”动机，通过终身雇佣、年序工资、内部晋升和开发培训等，进行人力资源激励管理。西方文化背景下人力资源激励管理的典型形态是美国模式。欧美企业更强调“产权”制度约束，在人力资源激励管理中多从经济人理性层面考虑问题，与经济学中的制度激励理论相接近。美国模式的基本特点可以概括为：侧重“制度激励”，注意利用市场竞争机制；在企业内部专业化分工的基础上，主要通过外部市场的竞争压力，对在职员工进行契约化制度管理。
    
    但是，应该明确的是，无论是在理论归纳还是实践模式上，制度激励与管理激励的区分都只有相对的意义。在企业战略层面上和操作实务中，制度激励与管理激励都必须统一纳入人力资源管理这个本体系统，将之有机结合起来，并整合为完整的企业激励体系和运作机制。管理激励措施及其实施必须建立在制度激励的民主基石之上，制度激励必须为管理激励的有效实现提供制度前提、企业保障和人文环境。
    
    四．三层次整合：现代人力资源管理理论新框架
    
    在已有的相关著述中，关于人力资源管理理论体系的安排大都是按照上述基本管理职能来安排理论体系的。这样，虽然内容很清晰，也便于说明人力资源管理的有关操作职能，但难以体现现代人力资源管理的核心理念和战略管理逻辑。在本文中，我们试图以“战略性激励”为核心，通过三个基本层次整合激励保证企业获得和保持实现战略的竞争力，来构筑人力资源管理理论新体系。
    
    首先，是基本管理层面的战略性激励。企业是由个体和工作团队组成的，其运作和发展必须有基于专业化分工企业技术基础的一系列约束企业成员行为的契约规范。人力资源管理的基本任务就是：从获取和保持企业市场竞争优势出发，根据企业结构变革进行相应的工作职位设计，随时吸引招募和甄选和引进企业所需人力资源，并通过制定和形成适宜的契约化管理规范，将员工的日常工作绩效与基本薪酬挂起钩来，不断调整和协调企业成员的行为倾向、化解人际矛盾和利益冲突。这是保证企业在物质技术层面上正常运行的基础。
    
    其次，是产权制度层面的战略性激励。现代契约理论证明，任何企业实质上都是一种由人力资本与非人力资本组成的“特殊合约”。人力资本产权在企业制度安排中具有一种特殊决定性的地位和作用，非人力资本产权权能和权益必须通过人力资本的直接参与和使用而间接发挥作用和实现；企业制度安排随契约条件的改变而在企业成员的互动博弈中实现变迁，其基本趋势就是：人力资本及其所有权在企业契约中具有越来越大的竞争优势，并在与非人力资本进行竞争与合作的博弈过程中不断演化出多样化的企业制度安排及公司治理模式（周其仁，1996）。因此，按照“以人为本”的基本原则和经营理念，彻底变革企业产权制度和治理结构，通过推行员工持股计划、管理者收购或经理股票期权计划等，实现人力资本股权化运营，以保证企业企业长期经营战略目标的达成和通过市场的长程生存检验。通过适当的股权制度安排进行战略性激励，是现代企业和其他有关企业人力资源管理的最前沿和前展性的重要课题。
    
    其三，是企业精神层面的战略性激励。这是最高境界、也是最为困难和重要的战略性激励管理。其主要任务是：真正从员工个人利益和职业生涯发展需要出发，为用功提供培训开发其人力资源的机会；建立畅通的沟通渠道和民主机制，使全体员工充分了解企业所面临的竞争机遇和挑战、优势和劣势、战略目标以及实现目标所需要作出哪些的努力和贡献，形成共同价值观和愿景；与员工建立良好的“心理契约”，积极培育和提高员工的企业归属感、主人翁责任感及企业忠诚度，强化团队合作精神和企业文化建设，营造宽松和谐的人际关系环境和积极进取、学习新的意识形态及文化氛围。
    
    我国企业和各类企业人力资源管理模式的选择和形成，显然既不能照搬美国西洋模式亦不适合小国东洋模式，而要继承以“天下主义”为精髓的大中华优良文化传统，基于“社会主义发展中大国”人力资源丰富但人力资本贫乏的现实国情和转型期渐进式企业制度改革的特殊逻辑，同时总结汲取属于全人类的人力资源管理方面的文明成果为我所用，从而走出自己的企业人力资源管理成功之路。我们应该有信心、有能力在不久的将来能够成功探索出一条精含现

    （文章来源：大连快线　　添加时间：2005-7-16 11:12:00）  
      回首2003，中国企业界所经历的风雨历程，试想一下，把各种理念像烤肉一样串在一起，撒上“思维”的胡椒后，也不失为一顿待客大餐。执行、领导力、接班人、全球招聘、国际化、跨文化、优秀到卓越，危机管理、CFO、并购、跨行业多元化、民营化、私募股权，这些词语也同时被学者、经理人、企业家串在“管理”的竹签上，在市场的碳火上滋滋作响。一个企业要实现从优秀到卓越，这些坎儿，肯定是要迈过去的，这也是中国民族经济壮大的“管理路线图”！

    只有有危机意识的企业家，才是成功的企业家，SARS危机掀起的狂飙，将很多企业打翻在地，好在留下来的是更健康的。关于接班人的问题，也令企业家忧心忡忡，人说富不过三代，接班人选择是一着不慎，满盘皆输，即使本身富有领导力的企业家也不得慎之又慎，韦尔奇如此，柳传志也如此！全球招聘——好在这是个全球化的年代，什么问题都可以在世界范围内解决。任正飞业已开始考虑在通过全球招聘解决华为接班人的问题了。如果他成功了，他还要接着考虑一个新的问题——跨文化。

    2003年，民营企业空前活跃，并购、多元化，令人眼花缭乱，中小企业家关注的更为现实：如何获得运转所需的现金或如何把手中多余的现金再投资产生效益，以至于民资大潮甚至一度突破政策底线——私募股权投融资。尽管国家初步同意其合法化，但众多习惯“擦边球”的民营企业家，却几乎摔到在河里的石头上，孙大午就是其中之一。

    种种风云变幻，只不过是企业在寻找航标过程的暂时摇摆，完成了转型的国内企业，必将在新的航程中越行越远。  

    企业战略路线图

    在2003年度，一系列的企业动态，与以往纷纷嚷嚷降价的吆喝相比，此次企业动态涉及到更深更广的领域，更多地体现了国内企业在战略方面的调整和转型，无论是并购也好，民营化也好，国际化也好，都是国内企业在发展战略方面新的动向，追溯其发生的原因，分析其即将带来的变化，将会使我们的企业战略更加理性和符合实际，也更能适应未来的变化。

    关键词：并购  

    路线：今年以来，企业界掀起了大规模的并购热潮，在家电行业，格林科尔马不停蹄地并购美菱、吉诺尔、上菱电器，一举成为亚洲制冷行业的龙头，引起家电行业格局的剧烈变化；在汽车行业，一汽并购天津汽车，被称为中国汽车业最大规模的并购案，上汽在江苏兼并仪征汽车厂，并参股安徽奇瑞，开拓中部地区市场；在乳品行业，上海光明收购广州达能，四川希望集团，内蒙古伊利等也发动了大规模并购；一时之间，并购风潮狂飙突进，已经成为2003年企业界最令人备感振奋的话题 。  

    点评： 此次并购风潮被普遍看好，它主要表现为同行业并购，以此形成产业的集中，打造其核心竞争优势，同时，减少了重复竞争；更重要的是，此次并购与产权改革，价值链重建、企业制度建设、竞争方式、管理模式等领域的全方位变革紧密相连，将对国内企业产生深远的影响。值得警醒的是，企业并购并不能时时都能创造神话。世界知名的咨询公司KPMG的最新报告表明，在1997年以来的全球并购案中，约30%的公司并购以失败而告终，只有17%的公司因并购而取得成功。1994年，宝马以高价收购了英国著名的罗弗汽车公司，但此后罗弗连年亏损，给宝马造成了数十亿美元的巨大损失，无奈之下，宝马只好将罗弗车厂出售。知名如宝马者，尚有“马失前蹄”的时候，这些都足以令国内企业引以为戒，认识到并购中隐藏的危机，比如管理模式的移植，人事震荡的化解，企业文化的再造，多品牌的管理等，这些都将是企业所面临的严峻挑战。
  
    尽管如此，并购仍然将是未来几年的企业热点，它是中国企业完成从做大到做强的转变必须经过的几道门槛之一，而通过并购，我们可以发现，能够生存和发展下来的企业，也必然产生质的飞跃。  

    关键词：跨行业多元化  

    路线：今年以来，企业界纷纷掀起了跨行业多元化的风潮，先是家电企业爱上了汽车，美的在昆明开办“云南美的汽车工业城”，同时收购长沙三湘客厂， 新飞集团要打造中国冷藏保温车第一品牌，三星奥克斯开始生产越野车和拖拉机；与此同时，搞IT的联想开始进军家电行业，引起了不小的波澜；而国内的两家摩托车巨头“隆鑫”和“嘉陵”也陆续进军葡萄酒业，将给传统的葡萄酒行业造成巨大的冲击。

    点评：行业犹如围城，都有风险，舍弃熟悉行业，都想在别的行业，特别是一些所谓暴利行业分一杯羹，但是，如果所有的企业都将眼光放在跨行业扩张或者转行上，将是一场巨大的灾难。  

    或许很多人说，当年韩国的现代、大宇、三星等巨头都通过跨行业多元化缔造了庞大的商业帝国，但是，韩国的巨头是在自身发展到相当的规模，具备了强大的管理移植能力后才开始这一进程的。并且，在当时需要快速发展经济的政治形式下，韩国政府对企业的跨行业多元化给予了很多优惠条件。而目前国内企业，并不具备这些条件。即使如此，到现在，一些韩国企业已经开始尝到了苦果，比如现代集团就因为产业过多，陷入了多元化的泥潭，  

    管理模式的移植，以及企业文化的融合和再造，是国内企业跨行业多元化面临的最主要问题，如果不能完成这两大任务，跨行业多元化必将成为国内企业的噩梦，不幸的是，有关专家预测，在未来的几年中，跨行业多元化将成为一种潮流，越来越多的企业似飞蛾扑火一样奔向跨行业多元化，有人说，历史从来就没有使人变聪明，看来在国内企业清醒之前，将免不了交一笔不菲的学费。  

    关键词：国际化（全球化）

    路线：国际化在国内喊了很多年，然而，以前却似乎只是一些吃螃蟹者的勇敢游戏，进入2003年，国际化才真正成为一种普遍的潮流，无数企业在今年开始加快了国际化的历程，在今年的高交会期间，创维、金蝶等国内知名企业，还特别就企业国际化作了专门的介绍，引起了广泛的关注，但是，另一方面，曾经因为率先在国外设立工厂而被人们寄予厚望的海尔，却并没有达到预期的目标，使人们对于国内企业国际化的心理预期遭遇重创。  

    点评：无论价格切入模式也好，还是品牌输出，资本并购，技术合作等模式也好，国内企业国际化都没有取得确切的进展，相反，国内企业的短处，却开始“发扬光大”，中国企业在争夺国际市场过程中，越来越多地发生与国内一样的恶性竞争局面。很多产品都在国际上遭到反倾销调查，并被课以沉重关税惩罚。而中国产品的“价廉质次”的整体形象，也使国内企业在国际市场上受到重重阻隔。  

    更重要的是，国际化人才的匮乏，屡屡使企业国际化的进程受挫，但由于国内企业的内部管理文化与外企存在巨大差异，使得外来和尚很难融入团队中来。这些，都将使国际化经受更严峻的考验。而在人才方面的突破，才能使它找到一丝曙光。  

    关键词：民营化  

    路线：民营化这个词在今年有着非常深刻而广泛的内涵，也引起了众多的争议，在年初的时候，曾有人预言，2003年将是中国的“MBO”年，但是，在实施MBO的操作过程中暴露出种种问题，最后，引来了相关部门对MBO喊停。  

    MBO的喊停，并不意味着民营化的停止，相反，民营化以其他的方式更充分地表现出来，而在此过程中，最引人注意的是TCL 的“暗度陈仓”，通过“阿波罗计划”，曲线完成了股份制的改造，而此次TCL吸收合并TCL通讯，实现整体上市，无疑又在其民营化的道路上更进一步。  

    点评：民营化的路，很多企业都想走，但是，他们最终却没有走通，在这串名单中，有长虹、春兰、海信等赫赫有名的巨头，独有TCL能够平稳地完成股份的改造，其中奥妙，或者更值得我们探讨。  

    从本质上说，李东生所推行的民营化之路，并不是简单的“国退民进”，李东生的高明之处，就在于从增量资本入手， TCL集团与惠州市政府签订了为期五年的授权经营协议：核定以TCL净资产3亿多元为基础，每年企业净资产回报率不得低于10%。如果增长在10%～25%，管理层可获得其中的15%；增长25%～40%，管理层可获得其中的30%；增长40%以上，管理层可得其中的45%。扮演多重角色的李东生既是国有资产的代理者，又是民营化的肇始者，将TCL民营化的切口始终牢牢锁定在增量资产上，寻找企业、政府、员工、管理层之间利益的共赢，最终使分享TCL成为可能。  

    恪守底线、对合法性的坚持和寻找利益共赢的智慧，这就是TCL改制成功的秘诀，这些都为未来的民营化进程提供了意义重大的参考，同时，也将引来更多仿效者，未来几年，民营化浪潮将会持续高涨。  

    管理变革路线图

    今年以来，随着SARS危机的到来，以前的危机管理模式被彻底打破，而实际上，危机管理只是非典的冰山下露出的一角而已，如何提高执行力，如何从优秀走向卓越，如何提升领导力，如何实现跨文化管理等问题，是很多企业关注的管理话题，并已经延伸到一个更广泛的范围，使企业在管理方面发生了全方位的变革。而这些变革，反过来，又将使企业目前的管理思想和管理模式发生持续而深远的变化，并以此形成良性循环。

    关键词：执行  

    路线：随着《执行力》一书在国内的热卖，执行力这个话题迅速风靡国内，一时之间，企业言必称执行，似乎以前就不存在执行问题，是这本书出来后才存在执行力问题一样。  

    一家企业的成功，30%靠战略，40%靠执行力，另外30%呢？当然就是运气。运气无法教，但战略和执行力可以言传。国外靠执行力最成功的例子是沃尔玛。百货业在美国早就是成熟的产业，按照传统观点，那应该是无利可图的产业。但沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿开始从乡村包围城市，一点一滴拉大和竞争者之间的差距。例如光是偷窃的损失，沃尔玛就比竞争者少了一个百分点，这样的成果和3%的净利相比，真是贡献可观，而这就是执行力的具体表现。  

    点评： 执行力不彰的现象在国内公司屡见不鲜，这是组织的通病，但国内有些公司喜欢采用恐怖管理的方法治疗执行力不佳的组织病，往往先设定较高水准的目标，然后只问目标，不问手段，并将无法达到的目标经理毫不留情地开掉，反正要升官的人多得很。经理人战战兢兢，生活在老板的压力下，这种方法虽然可提升执行力，但是老板必须事事躬亲，老板不在，员工执行力立即打折。在这类公司中，通常老板的执行力，就是组织的执行力。  

    有效的执行是需要领导者亲力亲为的系统工程，而不是对企业具体运行的细枝末节的关心。在领导者的亲自倡导下，执行文化应该成为企业的基因，贯穿于企业发展的方方面面。仍然拿企业运行最为关键的三个要素来说，战略、人员与运营每一个环节都需要以“执行”的精神来指导落实。  

    关键词：危机管理  

    路线：今年，突然降临的SASE危机，使企业普遍遭遇危机，特别是快速消费品、医药等行业，各企业纷纷采取对策，以期渡过难关，一时间，危机管理成为最热门的话题。此次危机是对企业的一次全面考验，有的企业化顺利度过危机，而有的企业却在危机中落马，是企业已有的管理水平不同造成的，还是处理危机的策略不同造成的？可以说，一场非典危机，为企业审视自我提供了契机，认识到了以前没有看到的问题。
  
    点评：英特尔公司原总裁兼首席执行官安德鲁·葛洛夫有句名言叫“惧者生存”。这位世界信息产业巨子将其在位时取得的辉煌业绩归结于“惧者生存”四个字。 成功企业必须自我“毁灭”才能求生。 如果它们不自我“毁灭”，别人将把它们毁灭，让其永无再生之日。  

    由于危机情况的产生具有突变性和紧迫性，因此尽管在事先制定出危机应变计划，由于不可预知危机的存在，任何防范措施也无法做到万无一失。在处理危机时，应针对具体问题，随时修正和充实危机处理对策。  

    关键词：跨文化  

    路线：在今年，一种流行的观点认为， 应对全球化浪潮的关键技能是跨文化无障碍沟通，何为跨文化沟通能力呢？简单地说，就是能与来自不同文化背景的人有效交往的能力，能在不同文化背景中工作就像在自己的国家工作一样，具有超越他们本民族文化的能力。仅仅懂得外语是不够的，还要了解不同文化之间的差异，接受与自己不同的价值观和行为规范。 在西方，跨文化沟通已经成为一门跨领域的新学科，也是当今世界一流国际商学院的必修课。 许多跨国公司早已为此纷纷行动。  

    点评：文化的功能是建立行为模式、执行标准以及人与人和人与环境之间的关系处理方式，这将减少不确定性、提高可预测性，从而促进社会成员的生存和发展。共有的文化观念使社会中的人们有了身份确认感和同他人交往的方法。例如，文化提供了许多标准和规则，说明什么时候吃饭、三餐吃什么合适，以及在各种聚会中怎样招待客人。  

    不同文化背景的经理人体验工作和相互学习，可以提高跨文化管理能力，许多公司将经理人派到海外工作或者学习，让他们亲身体验不同文化的冲击，或者把他们留在自己的国家，与来自不同文化背景的人相处，外加一些跨文化知识和理论的培训。  

    关键词：领导力  

    路线：2003年9月，头发花白的高盛公司前总裁及首席运营官约翰·桑顿走上清华的讲堂，与他的EMBA学生分享他的“全球领导力”理念。随着经济全球化的加快，全球的经理人开始讨论、研究如何才能在变革的环境中提升自身的“领导力”，以期实现企业长期、良性地发展。 而中国惠普有限公司已经建立了“领导力发展中心”，用来培养中国惠普内部50名有潜质的一线经理的基地。使他们能以更快地速度适应新的环境变化，成为新一代的领导者。  

    点评：什么是领导？领导就是拥有权力、掌握权力的人吗？作为一个企业的领导者要经常问自己：将来的社会是什么样子的？它带来什么样的机会？新的生活方式又是怎样？我们领导雇员向什么方向迈进？  

    传统的管理职能仅仅是低级地开发各种社会资源。而这样的时代正渐渐离我们远去。真正的成功必然有赖于领导者如何最大限度地开发和利用人力资源。这不仅意味着对领导者能力的更高要求，更要求突破传统管理理念。管理大师比尔·波拉德认为领导者必须“停止管理、学会领导”。 领导力将调动人们的一切积极性去创造——特别是创造某些具有深远影响的事物。只要这种积极性存在，人们便会更加忙碌，更有成就感，更富创造力！  
　  
    关键词：优秀到卓越  

    路线：管理学家吉姆·柯林斯的《从优秀到卓越》一书中文版登陆中国，于是“优秀到卓越”成了今年管理界的热点和关键词。中国企业似乎从《从优秀到卓越》中看到了希望和方向。然而现实往往和我们开玩笑。曾经被称为“卓越”的公司中，很多似乎都命运不佳。网络泡沫下辉煌的面孔似乎已成为昨日黄花。能像IBM这样从不停的变革中奇迹般持续发展的企业寥寥无几。柯林斯的研究小组发现：戏剧般的结果并非来自戏剧般的过程，那些实现了“从优秀到卓越”的公司，无一例外地都没有“奇迹般的时刻”。  

    点评： 何为优秀？何为卓越？如何从优秀到卓越？我们的差距在哪里？现阶段，研究“从优秀到卓越”对中国企业家究竟有多少借鉴意义？ 优秀的企业领导人是一个强大的“助推器”，他往往才华横溢、能量惊人、号召力极强，在他的推动下，企业会成倍发展成长。然而一旦领导人出现了问题或者退位，企业的问题也就接踵而来。而卓越企业中的领导人更像企业历史上的一颗“螺丝钉”，他将雄心壮志倾注到公司，为公司成功培养接班人。  

    柯林斯说：你的工作才是你生命的终极魅力所在。确实，如果你从事的是自己热爱的事业，并且和你所认可的价值观、人生意义相结合，你就会坚信其目标和宗旨，追求卓越，成为卓越的管理者也就变成是顺其自然的事情了。  

    管理操作路线图  

    2003年以来，在管理理念之外，具体的管理操作层面，也发生了巨大的变化，我们的招聘范围，已经从国内扩展到世界，越来越多的企业逐步造就了国际化的人才，一些企业内部的管理职能和岗位的设置，也发生了很大的变化，这些变化，直接导致了企业成长环境的成熟，也对企业提出了更高的要求，而在私募股权等具体操作上的问题，也引起了广泛争议，透过这些，我们可以清晰地看到管理操作的路线图。

    关键词：接班人  

    路线：细心人会发现，在今年的企业舞台上，少了许多我们曾经熟悉的身影，而多了许多陌生的面孔，茅理翔还在方太的舞台上活跃，但在其身后，一个叫茅忠群的年轻人出现了；在格兰仕，德高望重的“德叔”已经难觅踪迹，频频活跃在企业内部会议和媒体面前的，是新任的集团总裁梁贤昭，而随着何剑锋退出东泽，人们也隐隐看出了其顶替何享健的迹象，再加上此前的吴协东出任华西集团的总经理，家族企业正在上演“子承父业”的传统戏剧。  

    相对于家族企业普遍被人接受的的“子承父业”式的接班，一些国有企业在选择接班人过程中往往弄的企业血雨腥风，震荡不已，而近期，华为掌门任正非非要到海外寻找接班人，似乎偌大一个华为，竟然找不到一个真正的帅才，是华为确实缺少人才，还是“墙外的花总是香的”，这也引起了广泛的争议。  

    点评：中国有句谚语云：富不过三代，在美国，也只有20%的企业能够顺利传到第二代，难道龙种变跳虱的故事总是重演？值得一提的是，新一代的“太子军”都有比较好的教育背景，而老板父亲的着意培养，也使太子军逐步在企业建立了威望，方太的小茅，万向的小鲁，都已经在老子的企业里拥有相当的话事权，何剑锋则更是凭盈锋开创了自己的一片天空，很多“太子”，已经使我们以期望而不是嘲讽的眼光看待，而这些，都为未来的企业增添几分希望。  

    相对于国有企业和混合型民营企业的疑问是：你到底选谁做接班人？前几年，倪润峰复出曾引起了广泛的争议，杨元庆和郭为的分立，商界也有不同的解读，近期任正非要“寻找海外接班人”更说明，选择接班人似乎是一件比生儿子还难的事情。  

    然而，接班人真的那么难选吗？现在的企业领袖，真应该好好想想这个问题。

    关键词： CFO  

    路线：自去年底到今年初，中国三大门户网站搜狐、新浪、网易相继发生首席财务官（CFO）辞职事件，之间的是是非非，媒体的争相报道，多多少少让还不是太熟悉CFO的中国人对“首席财官”有了新的印象和定位。  

    中国共有3万多名“总会计师”正在完成向“CFO”的转变。这是一场更加意义深远的角色和职能改变。标志着公司财务管理开始上升到战略管理的高度。放眼全球，CFO族得到越来越多的国家和企业认同，西方公司的“首席财务官”在很大程度上决定着公司的成长策略，CFO已从过去普通的财务职位慢慢成长为企业的巨臂。  

    点评：在中国大部分企业里，CFO扮演的是幕僚角色。但是一名现代意义上的CFO，还必须突破传统财务视野、从战略高度把握财务管理、公司治理、资本运营等方面的知识及其运作手段；必须真正具备全球战略眼光、深入了解相关国际规则。CFO的学识、观念、思维方式、思考问题时所站的高度，都对企业的发展起着决定性的作用。  

    成功的CFO与CEO相同之处在于，在追求利润与投资回报方面同样具有高涨的热情，但同时亦要保持冷静的头脑和极强的思辨力。CFO要最终让CEO和大部分管理层没有后顾之忧，要未雨绸缪。CFO要能做CEO的咨询伙伴，并扮演一个平衡的角色。

    关键词：全球招聘  

    路线：今年以来，国际化妆品巨头欧莱雅与欧洲著名职业培训软件开发公司Strat X联合举办全球在线商业策略竞赛，在国际上获得了广泛关注。此次竞赛吸引了来自82个国家的17000多名学生参赛，其中三分之二为MBA学生，他们大多来自世界顶级院校，其中包括美国的哈佛、耶鲁、西北大学和纽约大学，英国的剑桥大学，西班牙的ESADE和法国的INSEAD(欧洲工商管理学院)等。 欧莱雅举办这次竞赛的目的，是为以后的招聘预演，同时，也引出了全球招聘的话题。

    点评：欧莱雅集团主管人力资源的副总裁佛朗西斯·万舍（Francois Vachey）先生指出：“在全球范围内招收最好的人才是欧莱雅公司的生命和活力之源，经过几年的比赛，全球在线商业策略竞赛已成为检测参赛学生战略性思考能力的一项重要而有效的工具，招聘经理也因此有机会近距离地观察参赛选手的表现。”事实上，目前已有近70名优秀的参赛者加入了包括中国在内的世界各地的欧莱雅公司。  

    为了实现全球效率与当地市场反应力的双重目标，跨国企业不仅要形成与多变的外部环境相适应的灵活的组织结构和战略目标，更要开发出能有效实施战略的管理人员和相应的企业文化。最关键的，就是建立企业的全球招聘文化。  

    私募股权  

    路线：近期闹得沸沸扬扬的孙大午案，使私募股权这一话题再次浮出水面，私募股权融资，是企业向一个或多个机构投资者募集资金，与资金供应者签订股权投资协议和股权认购合同，是相对于企业通过私募而非公募上市的方式进行的股权融资的总括。 私募股权投资基金一般是一种长期投资性资金，有7到10年的封闭期限，可以通过长期投资达到较高的回报。
  
    目前大陆民营企业直接在深圳、上海交易所上市困难比较多，而资金需求比较急迫，所以一些企业在情急之下便采取私募股权的方式融资，导致了种种问题的出现，而孙大午案，则使这一冰山逐渐露出水面，直到令所有人大吃一惊。  

    点评： 国内知名专家朱武祥教授认为：私募股权的出现，在于企业融资的困难。 而国内中小企业融资难的根本原因在于不合时宜的法律约束和监管政策约束，限制了金融契约自由，使企业和投资者在风险承担和收益分配方面的分歧难以有效解决。  

    实际上，私募融资在中小企业融资中最具有效率和效益，他们在信息、评价、风险承担和收益分享合约安排以及监控等方面比正规的银行更有效。金融创新不需要鼓励，更重要的是废除那些不合时宜的法规政策，我们的金融创新会大大加快。

（转载：中国教育期刊网）
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为什么别人的公司在同样的困境中总能突围，你却不能？
        据统计，全国每年新生15万家民营企业，但同时每年又死亡10万多家；民营企业有60%在5年内破产，有85%将在10年内死亡。无论是背托资源创业的、还是白手起家创业的，都必须面对这个“一边是海水，一边是火焰”的现实。 很多创业期公司在实际运作中空有创业的激情，却无法把握创业管理的精髓，以致搞不清楚为什么别人的公司能赚钱，自己却不能；为什么别人的公司能延续，自己却不能；为什么别人的公司在同样的困境中总能突围，自己却不能。创业管理的关键在于是否以变应变，不断寻求为强之道，突破管理的偶然性而去把握管理的必然性。
        苍蝇的成功与蜜蜂的困毙
美国密执安大学教授卡尔·韦克做了一个绝妙的实验：把六只蜜蜂和同样多只苍蝇装进一个玻璃瓶中，然后将瓶子平放，让瓶底朝着窗户，会发生什么情况？结果是力竭倒毙或饿死的却是蜜蜂；而苍蝇则会在不到两分钟之内，穿过瓶颈逃逸一空。聪明的蜜蜂以为，囚室的出口必然在光线最明亮的地方；它们不停地重复着这种合乎逻辑的行动。愚蠢的苍蝇则全然不顾亮光的吸引，四下乱飞，结果逃出了空瓶。韦克总结到：“这件事说明，实验、坚持不懈、试错、冒险、即兴发挥、最佳途径、迂回前进、混乱、刻板和随机应变，所有这些都有助于应付变化。”
唯一的不变就是变
苍蝇和蜜蜂的实验，实际上演示出创业期管理的不同战略模式。敢于打破僵化形式，保持宽松开放、活跃创新的环境，这是所有出色的创业管理的真谛。大部分创业公司在资源上捉襟见肘，在市场上屡屡受创，在管理上混乱无序，同时还要面临纷繁复杂的市场变化环境与人才匮乏的双重压力。正是这样的环境下，原来自以为筹备周密的商业计划不可能一帆风顺，甚至可能全盘皆乱。如果不因势而为，仍然固守旧念，极有可能无法继续下去，最后关门了事。因此，能不能以积极的心态灵活机动进行应变，不断在尝试之中寻觅更多的机会，成功获得突破是关键。而“变”的前提，首先要明确“变”的方向，要跳出企业现状的困囿，清晰企业未来的发展线路。它具有前瞻性，要向前寻求为强之道，并坚定地执行。

构筑创业管理的核心竞争力

创业管理是一个系统的组合，并非某一因素起作用就能导致企业成功。决定创业成功的系统包括远见、冒险精神与执行能力，通过这样的系统来把握机会、资源与团队。我们可以看到：缺乏远见将导致创业方向的立意不高，未来处处被动；缺乏冒险精神将导致机会错失与被动挨打；而有了远见、冒险精神却没有一套有效的控制成本以及强力的执行方法，同样只能导致竞争力的缺失。在机会一瞬即失、资源处处匮乏、团队实力不强的恶劣环境中，创业者能否依据自身核心能力及实际情况，摸索出一套适合自身的竞争方案是关键。否则，创业过程中出现的诸多问题，必将淹没创业的激情。

保持足够的清醒

创业过程就是不断解决矛盾的过程。是先有战略后有文化，还是先有文化后有战略？是先有业务再有人才，还是先有人才后有业务？是先有订单再有研发，还是先有研发后有订单？是先有营销后有品牌，还是先建品牌后搞营销？是先专注化经营后多角化经营，还是先多角化经营再专注化经营？是追求市场份额为主利润指标为辅，还是确定利润指标为主市场份额为辅？是资产规模重要，还是现金流重要？是选择忠诚度高而能力一般的员工为主，还是选择忠诚度低但能力超群的员工？是低工资高提成，还是高工资低提成？等等，所有的创业管理都将在这些矛盾中徘徊，富有魄力与胆识的领导者能够在高强度高压力的身心疲惫中果敢抉择，做出清醒而明智的选择；而无法跳出实务，只懂埋头苦干，追求短期利益的领导者，则可能在优柔寡断中坐失良机，甚至把握错误的方向而走向覆灭。

管理常青藤：本田妙用“鲶鱼效应”
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出处：《市场报》(2002年02月08日第九版，2006-1-4，作者：佚名
      新华网无锡频道2月8日消息：如何才能使自己的企业充满活力，永葆青春呢？日本本田公司总经理本田先生陷入了沉思：上次自己对欧美企业进行考察，发现许多企业的人员基本上由三种类型组成：一是不可缺少的干才，约占二成；二是以公司为家的勤劳人才，约占六成；三是终日东游西荡，拖企业后腿的蠢才，占二成。而自己公司的人员中，缺乏进取心和敬业精神的人员也许还要多些。那么如何使前两种人增多，使其更具有敬业精神，而使第三种人减少呢？如果对第三类型的人员实行完全的淘汰，一方面会受到工会方面的压力；另一方面，又会使企业蒙受损失。其实。这些人也能完成工作，只是与公司的要求与发展相距远一些，如果全部淘汰，这显然行不通。
　　于是他找来了自己的得力助手、副总裁宫泽。宫泽先生认为，企业的活力根本上取决于企业全体员工的进取心和敬业精神，取决于全体员工的活力，特别是企业各级管理人员的活力。公司必须想办法使各级管理人员充满活力，即让他们有敬业精神和进取心。

　　沙丁鱼遇到鲶鱼之后
　　宫泽给本田讲了一个挪威人捕沙丁鱼的故事，引起了本田极大的兴趣。故事讲的是：挪威渔民出海捕沙丁鱼，如果抵港时鱼仍活着，卖价要比死鱼高出许多倍。因此，渔民们千方百计想法让鱼活着返港。但种种努力都失败了。只有一艘渔船却总能带着活鱼回到港内，收入丰厚，但原因一直未明，直到这艘船的船长死后，人们才揭开了这个谜。原来这艘船捕了沙丁鱼，在返港之前，每次都要在鱼槽里放一条大鲶鱼，放鲶鱼有什么用呢？原来鲶鱼进入鱼槽后由于环境陌生，自然向四处游动，到处挑起摩擦，而大量沙丁鱼发现多了一个“异己分子”，自然也会紧张起来，加速游动。这样一来，就一条条活蹦乱跳地回到了渔港。本田听完了宫泽的故事，豁然开朗，连声称赞这是个好办法。
　　宫泽说道：“其实人也一样，一个公司如果人员长期固定不变，就会缺乏新鲜感和活力，容易养成惰性，缺乏竞争力。只有外有压力，存在竞争气氛，员工才会有紧迫感，才能激发进取心，企业才有活力。”这时本田接着说：“那我们就找一些外来的‘鲶鱼’加入公司的员工队伍，制造一种紧张气氛，发挥鲶鱼效应。”
　　于是，本田先生进行人事方面的改革，特别是销售部经理的观念离公司的精神相距太远，而且他的守旧思想已经严重影响了他的下属。必须找一条“鲶鱼”来，尽早打破销售部只会维持现状的沉闷气氛，否则公司的发展将会受到严重影响。经过周密的计划和努力，终于把松和公司销售部副经理、年仅35岁的武太郎挖了过来。武太郎接任本田公司销售部经理后，武太郎凭着自己丰富的市场营销经验和过人的学识，以及惊人的毅力和工作热情，受到了销售部全体员工的好评，员工的工作热情被极大地调动起来，活力大为增强。公司的销售出现了转机，月销售额直线上升，公司在欧美及欧洲市场的知名度不断提高。本田先生对武太郎上任以来的工作非常满意，这不仅在于他的工作表现，而且销售部作为企业的龙头部门带动了其它部门经理人员的工作热情和活力。本田深为自己有效地利用“鲶鱼效应”的作用而得意。
　　从此，本田公司每年重点从外部“中途聘用”一些精干利索、思维敏捷的30岁左右的生力军，有时甚至聘请常务董事一级的“大鲶鱼”，这样一来，公司上下的“沙丁鱼”都有了触电式的感觉。
　　把忧患意识注入竞争机制之中，使组织保持恒久的活力，这是日本本田公司取得成功的关键。本田先生营造了一种充满忧患意识的竞争环境，激发起每一个人的进取心、荣誉感，调动了员工的工作热情，使得本田公司又重新充满了活力。本田先生的高明之处在于巧妙地运用了“鲶鱼效应”，牵一发而动全身，在公司上下形成了百舸争流、万马奔腾的局面，达到了“不待扬鞭自奋蹄”的理想效果。


世界企业文化网

《将曲线比人生》
作者：澳门富豪，著名的诗人  马万祺
  天时常有晴和雨
  人生其无苦和甜
  终信不平人更坚
  月明沧海风麒麟。
后记：《将曲线比人生》只有寥寥数语便将人生五味倾盘而出。出自诗人和富豪的手笔，其含义又深了一层。
天地以自己为主宰，不外物所惑，所谓未来之事不可预测呀！该怎么样就是  怎么样呀！逆境更弥坚，一语道破玄机“月明沧海凤麒麟”是最高的境界了。这就是马万祺成为富豪
的启示了呀！