童宏保教育经济与管理工作室

〖摘要：〗
大学英语词组

be able to 能，会
abound in 盛产，富于，充满
be about to 即将(做)
above all 首先，首要，尤其是
be absorbed in 专心致力于…
be abundant in …富于，…丰富
by accident 偶然
in accordance with 与…一致；按照，根据
according as 根据…而…
according to 根据…所说；按照
account for 说明(原因等)；解释
on account of 因为，由于
on no account 决不
take into account 考虑；重视
accuse sb. of sth. 控告(某人某事)
be accustomed to 习惯于
be acquainted with 开始认识；开始了解
act for 代理
act on 按照…而行动
act out 演出
bring into action 使行动起来
put out of action 使失去效用
take action 采取行动；提出诉讼
adapt to 适应
add up 加算，合计
add up to 合计达，总计是
in addition 另外
in addition to 除…之外(还有)
be adequate for 适合
adhere to 粘附在…上；坚持
admire to do sth. (美口)很想做某事
admit of 容许有，有…余地
admit to 承认
be on the advance (物价)在上涨中
in advance 在前面；预先
in advance of 在…的前面；超过
take advantage of 趁…之机，利用
advertise for 登广告征求(寻找)某物
affect to 假装
afford to (买)得起(某物)
for ages 长期
agree on 同意，赞成
agree to 同意，商定
agree with 同意，与…取得一致
ahead of 在…前面，先于；胜过
get ahead 进步，获得成功
go ahead 前进；干吧
aim for 力争…，针对
by air 通过航空途径
in the air 在空中；未定
be alike to 与…相同，与…相似
after all 毕竟，终究；虽然这样
all along 始终，一直，一贯
all but 几乎，差一点
all in all 总的说来；头等重要的
all out 竭尽全力
all over 到处，遍及；全部结束
all right 行，可以；顺利；确实
at all 完全，根本；到底
in all 总共，共计
not at all 根本不；一点也不
allow for 考虑到，估计到；体谅
allow of 容许(有…)，容得
leave alone 听其自然，不要去管
along with 同…一道(一起)
amount to 总共达到；实际上是
feel amused at 以…自娱，逗…笑
and all that 诸如此类
and so forth 等等，如此等等
and that 而且
and what not 诸如此类，等等
and then 于是，然后
one after another 一个接一个地，依次地
one another 互相地
answer sb. back (与某人)顶嘴，回嘴
answer for 对…负责；符合…
answer up 应对迅速
at any rate 不管怎样，反正
if any 若有的话
in any case 不管怎样
any longer 再
any more 再；较多些
anything but 除…以外任何事(物)
apart from 除…之外(别无)
appeal to 上诉
apply for 提出申请(或要求等)
apply...to 把…应用于
apply oneself to 致力于
approve of 赞成，满意
arm in arm 手挽手地
under arms 在备战状态中
up in arms 起来进行武装斗争
arrive at 到达(某地)
as a rule 通常，一般(说来)
as...as... 象，如同，与…一样
not as...as... 不如…那样
as for as 就…而论，据…
as for 至于，就…方面说
as good as 几乎(实际)已经
as if 好象，仿佛
as long as 只要
as to 至于，关于
as well 也，又
as well as (除…之外)也，既…又
may as well 还是…的好
aside from (美)除…以外
ask after 询问，问候
ask for 请求，要求，寻求
assist in 帮助(做某事)
assist sb. with sth. 帮助某人做某事
assure sb. of sth. 使(某人)确信(某事)
attach to 使属于，使参加
attach oneself to 依附；参加党派
be attached to 附属于；喜爱；爱慕
attach importance to 认为重要
attain to 达到(理想的状态)
attend on 照顾，侍候
attend to 专心；照顾，护理
pay attention to 注意；重视
be attentive to 对…关怀
be available for 有效
on an average 平均起来，一般说来
be aware of 知道，意识到，认识到
right away 立刻，马上
back and forth (前后)来回地，往返
back away 逐渐后退
back of 在…的后面；在…背后
get back at 报复
go back on 丢弃(朋友等)；食言
go back to 追溯到…
back up 支持，援助；倒退
keep one's balance 保持(身体)平衡
lost one's balance 失去平衡；心慌意乱
off balance 不平稳的，摇摆的
on balance 总的说来
based on 以…为基础
bear away 夺得；赢得(奖品等)
bear sth. in mind 记住(某事)
bear on 对…施加影响；有关
bear out 证实，证明
bear with 宽容；耐心等待
beat down 打倒，推翻；杀(价)
beat off 击退，打退(进攻)
beat up and down 来回奔走
begin with 以…开始；开始于
to begin with 首先，第一
on behalf of 代表…，为了…
believe in 相信，信仰，主张
make believe 假装，装作
belong to[bi'l08]属于；附属
for the best (完全)出于好意
as best one can 尽最大努力
at best 充其量，至多
best of all 最(好)，首先
at one's best 处在最好状态
do one's best 尽力，努力
do one's level best 全力以赴
get the best of 胜过，打赢
had best 最好，顶好
make the best of 充分利用(时间等)
for the better 好转，向好的方向发展
get the better of 打败，智胜
had better do sth. 还是…好，最好还是…
a bill of fare 菜单；节目单
bit by bit 一点一点地，渐渐
do one's bit 尽自己的一份力量
every bit 每一点，完全(一样)
black and blue (被打得)遍体鳞伤
black out 用墨涂掉；封锁(新闻)
look black 怒视
be to blame 该受责备；应该负责
blow off 吹掉，将(热水等)放出
blow out 吹熄(灯火等)
blow over 经过；(云等)吹散
blow one's top (美)气急败坏；发脾气
blow up 给(轮胎等)打气；爆炸
on board 在船(车、飞机)上
boast of 吹牛，自夸，夸耀
border on 接界；接近，非常像
born of 源于；出生于
both...and... 既…又…，不但…而且
be bound to 一定会…，必然…
be bound up in 热心于；忙于
be bound up with 与…有密切关系
break away 突然离开；逃跑，脱身
break down 打破；发生故障；中止
break in 训练；强行进入；打断
break into 闯进；突然…起来
break off (使)折断；中断；断绝
break out (战争等)爆发；逃出
break through 突破，冲垮；突围
break up 打碎；(关系)破裂
catch one's breath 喘息；屏息
out of breath 喘不过气来
breeze through 轻松地做
in brief 简言之；以简洁的形式
bring about 带来；使(船)掉过头来
bring back 带回来，使恢复
bring down 降低(温度等)；使倒下
brin
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　　１９９５年，海尔人力资源开发中心丁主任的办公桌上放着职工汪华为的辞职申请书。
　　汪华为是刚进集团工作不久的大学生。在集团下属的冰箱厂工作时，他表现突出，提出了一些有创造性的工作意见，被评为“揭榜明星”。领导看到了他的发展潜力，于是集团将其提升为电冰箱总厂财务部干部。这既是对其既有成绩的肯定，也为其进一步磨练提供了一个更广阔的舞台。汪华为作为年轻的大学生，在海尔集团有着良好的发展前途，缘何要中途辞职？丁主任大惑不解。
　　经了解，汪华为接受了另一家用人单位的月工资高出上千元的承诺，他正准备跳槽。仅仅是因为更好的物质待遇吗？事情恐怕并非如此简单。虽然汪华为在海尔的努力工作得到了及时肯定，上级赋予他更大的权力和责任，但他仍认为一流大学的文凭应是一张王牌和优势至上的通行证，理所当然，他可以进厂就担任要职，驾驭别人而非别人驾驭他。而海尔提出的“赛马不相马”的用人机制更注重实际能力和工作努力后的市场效果，人人都有平等竞争的机会，“能者上，庸者下”；岗位轮流制更让人觉得“仕途漫漫”。作为刚步入社会的大学生，汪华为颇有些心理不平衡。另外，海尔有着严格的内部管理，员工不准在厂内或上班时间吸烟，违反者重罚；员工不准在上班时间看报纸，包括《海尔报》开辟了“工作研究”专栏，工作稍一疏忽就可能在上面亮相；每月一次的干部例会，当众批评或表扬，没有业绩也没犯错误的平庸之辈也被归入批评之列，海豚式升迁、能上能下的用人机制更让人感到一种无处不在的压力。当另一家用人单位口头承诺重用他时，他便递上了辞职申请书。
　　刚上任的丁主任认为这件事情非常重大，因为任何事情都能以小见大，不能“一叶障目”，忽略了海尔人力资源开发中比较重大的隐患，这或许是一个更好地完善现有的人力开发思路的一个契机。
　　丁主任望着办公大楼的外面，今年新招进的一批大学生正在参加上岗前的军训，与草地浑然一色的橄榄绿让人真正感受到了这些年轻人的活力和朝气，究竟一个企业应如何为刚走出校门的大学生提供一个施展才华的空间？企业如何才能争取人才、留住人才并保持合理的人员流动性？丁主任很想找汪华为谈谈，或者找这群刚入集团的大学生聊聊，充分了解他们的想法，也许沟通的不足是问题的症结所在。丁主任不禁反反复复地思索起海尔人力开发的各项政策和思路来。

海尔的用人理念
　　企业管理主要管四样东西：管人、管物、管财、管信息。后三者又都由人去管理和操作，人是行为的主体，可以说，人的管理是企业管理的核心。因此，现代的企业总是把人力资源开发放在相当重要的位置，每个企业都有自己的一套用人理念。海尔当然也不例外。
　　古人曰：“用人不疑，疑人不用”，韩愈曰：“世有伯乐，然后有千里马”。而作为中国家电行业排头兵的海尔集团在市场经济形式下，却明确提出：所谓“用人不疑，疑人不用”是对市场经济的反对，主张“人人是人才，赛马不相马”，即为海尔人提供公平竞争的机会和环境，尽量避免“伯乐”相马过程中的主观局限性和片面性。
　　海尔总裁张瑞敏针对干部必须接受监督制约指出：所谓“用人不疑，疑人不用”在市场经济条件下是一种反动理论，是导致干部放纵自己的理论温床。
　　《海尔报》上也曾撰写专文讨论此问题。该文指出，通过赛马赛出了人才就用，但用了的人不等于不需要监督。封建社会靠道德力量约束人，如忠义、士为知已者死，市场经济则靠法制力量，目前法制还不健全，需要强化监督。市场是变的，人也会变。必要的监督、制约制度对于干部来说，是一种真正的爱护与关心，因为道德的力量是软弱的，不能把干部的健康成长完全放在他个人的修炼上。“无法不可以治国，有章才可方圆”，在市场经济条件下，权力在失去监督的情况下，就意味着腐败。所谓的道德约束、自身修养、素质往往在利益面前低头三尺。“将能而君不御”，但权力的下放并不等于监督制约的放弃。越是有成材苗头的干部、越是贡献突出的干部、越是委以重任的干部，越要加强监督。总之，只要他们手中有权、有钱，就必须建立监督制约机制。
　　海尔集团总裁张瑞敏认为，企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制，并维持这个健康持久的运行。这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会，把静态变为动态，把相马变为赛马，充分挖掘每个人的潜质；并且每个层次的人才都应接受监督，压力与动力并存，方能适应市场的需要。
　　在以上人力思路的指导下，海尔建立了系列的赛马规则，包括三工并存、动态转换制度；在位监控制度；届满轮流制度；海豚式升迁制度；竞争上岗制度和较完善的激励机制等。
张瑞敏的领导风格
　　张瑞敏，一个和新中国同龄的山东莱州人，１９８４年接管青岛电冰箱总厂，引进了德国利勃海尔公司的冰箱技术，幸运地搭上了当时轻工部定点冰箱厂的末班车。经过近１５年的发展，今天的海尔集团已成为中国民族企业的优秀代表，张瑞敏也获得了许多殊荣。１９８５年，为了提高质量，张瑞敏带领工人亲手砸毁了７６台质量不合格的冰箱；１９８９年，张瑞敏逆市而行，在同行业都降价的情况下，宣布产品涨价１０％。这些都在家电史上被传为佳话。张瑞敏给许多采访记者的印象是，他有着丰富的哲学思维，很有点在谈笑间让对手灰飞烟灭的现代儒商风范。关于人力资源开发方面，张瑞敏曾说：
　　“给你比赛的场地，帮你明确比赛的目标，比赛的规则公开化，谁能跑在前面，就看你自己了。”
　　“兵随将转，无不可用之人。作为企业领导，你的任务不是去发现人才，而是建立一个出人才的机制，给每个人相同的竞争机会。作为企业领导，你可以不知道下属的短处，但不能不知道他的长处。”
　　“每个人都可以参加预赛、半决赛、决赛，但进入新的领域时必须重新参加该领域的预赛。”
海尔的系列赛马规则
　　一、在位监控
　　对于在位监控，海尔集团提出两个内容：一是干部主观上要能够自我控制，自我约束，有自律意识；二是作为集团要建立控制体系，控制工作方向、工作目标，避免犯方向性错误；控制财务，避免违法违纪。
　　海尔集团建立了较为严格的监督控制机制，任何在职人员都要接受三种监督，即自检（自我约束和监督）、互检（所在团队或班组内互相约束和监督）、专检（业绩考核部门的监督）。干部的考核指标分为５项，一是自清管理，二是创新意识及发现、解决问题的能力，三是市场的美誉度，四是个人的财务控制能力，五是所负责企业的经营状况。对这五项指标赋予不同的权数，最后得出评价分数，分为三个等级。每月考评，工作没有失误但也没有起色的干部也被归入批评之列，这使在职工的干部随时都有压力。《海尔报》上引用过一句名言：“没有危机感，其实就有了危机；有了危机感，才能没有危机；在危机感中，反而避免了危机。”
　　戈风钰同志担任海尔运输公司的总经理，１９９７年初运输公司一直成为员工抱怨和投诉的对象。１９９７年１月８日《海尔报》登出文章：《对员工说不的运输公司赶紧刹车》；４月２日“工作研究”栏目里又是批评运输公司的文章：《运输公司：切莫再吃这等家常便饭》；５月１４日点名批评总经理：《戈风钰：不好意思再说你》，这种严格的监控制度使运输公司不得不重新调整工作，包括设立职工意见箱、投诉电话和便民服务车。
　　在这种严格的监控机制下，海尔的员工无时不感受到一种巨大的压力，许多刚踏入社会的大学生可能一下子还受不了这种约束。
　　二、届满轮流
　　海尔集团的另一特色性的人力开发思路就是届满轮流。集团的经营在逐步跨领域发展，从白色家电涉足黑色家电，产品系列越来越大。但是海尔集团内部的发展并不平衡，企业与企业之间不仅有差距，有的差距还很大；而且集团整体高速的发展也并不等于每个局部都是健康的发展。那些不发展的企业的干部没有目标，看不到自己的现状与竞争对手之间的差距，头脑跟不上市场的变化，于是就原地踏步。市场规则是不进则退。随着集团的逐步壮大，越来越需要一批具有长远眼光、能把握全局、对多个领域了如指掌的优秀人才。针对这种情况，海尔集团提出“届满要轮流”的人员管理思路，即在一定岗位上任期满后，由集团根据总体目标并结合个人发展需要，调到其他岗位上任职。届满轮流培养了一批多面手，但同时也让许多年轻人认为是“青云直上”的一种客观障碍。
　　三、三工转换
　　海尔集团实行“三工并存、动态转换”制度。三工，即在全员合同制基础上把员工的身份分为优秀员工、合格员工、试用员工（临时工）三种，根据工作态度和效果，三种身份之间可以进行动态转化。“今天工作不努力，明天努力找工作”。三工转换与物质待遇挂钩，在这种用工制度下，工作努力的员工，可及时地被转换为合格员工或优秀员工，同时也意味着有的员工只要一天工作不努力，就可能得用十天、百天甚至更长的时间来弥补过失，就会由优秀员工被转换为合格员工或试用员工，甚至丢掉岗位。另外，在海尔的生产车间里通常都有一个Ｓ形的大脚印，每天下班时，班组长工作总结，当天表现不好的职工都要当着大家的面站在Ｓ形的大脚印上，直到下班。
　　另外，海尔内部采用竞争上岗制度，空缺的职务都在公告栏统一贴出来，任何员工都可以参加应聘。海尔建立了一套较为完善的激励机制，包括责任激励、目标激励、荣誉激励、物质激励等。这对于处处感到压力的海尔员工来说，无疑是一种心理调节器。
　　海尔的用人机制可以概括为“人人是人才，赛马不相马。”海尔管理层的最大特色是年轻，平均年龄仅２６岁，其中海尔冰箱公司和空调公司的总经理都才３１岁。松下电器公司到海尔参观时，曾戏称此为“毛头小子战略”。《青岛日报》、《中国消费者报》、《经济日报》、《中国商报》等许多报纸都对海尔的人力资源开发思路作了报道。丁主任的办公桌上正放着公司编辑的长篇文章：《赛马不相马及海豚升迁》，全面介绍海尔集团的人力资源管理。　　“正步走！”场上教官的声音打断了丁主任的思路。望着那群斗志昂扬、对明天满怀憧憬的年轻人，丁主任不禁又拿起了那份让人感觉沉甸甸的辞职申请。虽然汪华为可能是一时受了蝇头小利的诱惑，但丁主任深知，这件事非同小可。许多问题摆在了丁主任的面前：是否海尔的管理过严？怎样培养职工尤其是刚进入社会的大学生的“市场无情”意识？如何完善现有的人才机制，特别是激励机制？如何在放权与监控机制之间找到一个最佳的结合点？如何使各层次的人才责、权、利有机地相结合？

问题
　　１.有人认为海尔的管理太严、管理方法太硬，很难留住高学历和名牌大学的人才。你如何看待这一问题？
　　２.对于传统的用人观念“用人不疑、疑人不用”，“世有伯乐、然后有千里马”，你怎么看待？全面评价海尔的人力资源开发思路。
　　３.一位美国企业家曾说：“你要想搞垮一个企业很容易，只要往那里派一个具有４０年管理经验的主管就行了。”你怎样看待海尔管理层的年轻化？
　　４.试分析“届满轮流”制度，他主要是为了培养人还是防止小圈子，或防止惰性？
　　５.如果你是人力资源部丁主任，你将如何处理这件事情？你将如何为刚进入社会的大学生提供充分发展的空间，并帮助他们实现从学校到社会的心理转化和角色转化？　

从心理学讲，选择一个适合自己的职业，要涉及到性格、气质、兴趣、能力、教育状况等许多方面。以下两组20个题，只要在题后回答是或否，就可以帮你出个好主意。
　　第一组
1．就我的性格来说，我喜欢同年轻人而不是同年龄大的人在一起。
2．我心目中的丈夫应具有与众不同的见解和活跃的思想。
3．对于别人求助我的事情，总乐意帮助解决。
4．我做事情考虑较多的是速度和数量而不在精雕细琢上下功夫。
5．总之，我喜欢新鲜这个概念，例如新环境、新旅游点、新朋友等。
6．我讨厌寂寞，希望与大家在一起。
7．我读书的时候就喜欢语文课。
8．我喜欢改变某些生活惯例，以使自己有一些充裕的时间。
9．不喜欢那些零散、琐碎的事情。
10．我进入招聘职员经理室，经理抬头瞅了我一眼，说声请坐，然后就埋头阅读他的文件不再理我，可我一看旁边并没有座位，这时我没站在那里等，而是悄悄搬来个椅子坐下等经理说话。
　　第二组
11．我读书的时候很喜欢数学课。
12．看了一场电影、戏剧后，喜欢独自思考其内容，而不喜欢与人一起谈论。
13．我书写整齐清楚，很少写错别字。
14．不喜欢读长篇小说，喜欢读议论文、小品文或散文。
15．业余时间我爱做智力测验、智力游戏一类题目。
16．墙上的画挂歪了，我看着不舒服，总要想法将它扶正。
17．收录机、电视机出了故障，喜爱自己动手摆弄、修理。
18．做事情愿做得精益求精。
19．我对一般服装的评价是看它的设计而不大关心是否流行。
20．我对经济开支能控制，很少有“月初松，月底空”的现象。
评分方法：
1． 共20题；前10题为一组，
2． 后10题为二组。
3． 从第一题起依次划出是与否的答案。然后算出两组各有几个是。
4． 比较两组答案： 第一组中答“是”比第二组多为A； 第二组中答“是”比第一组多为B；如果两组回答“是”大致相等为C。
评析与赠言
A． 你最大长处是思想活跃，善与人交往。你喜欢把自己的想法让别人去实现，或者与大家共同去实现，适合你的职业是记者、演员、导游、推销员、采购员、服务员、节目主持人、人事干部、广告宣传人员等。
B． 你具有耐心、谨慎、刻苦钻研的品质，是个稳重的人。适宜于选择编辑、律师、医生、技术人员、工程师、会计师、科学工作等职业。
C．你具备AB两类型人的长处，不仅能独立思考，也能维持、处理良好的人际关系。供你选择的职业包括教师、教练、护士、秘书、美容师、理发师、公务员、心理咨询员、各类管理人员等。

一、论文内容：
（1）《人力资源管理》论房地产公司人力资源管理的（管理模式、计划、工作分析、招聘与配置、沟通、绩效评估、培训、激励、薪酬福利等）特点（具体小内容任选）；
（2）《组织行为学》论房地产公司群体行为、员工行为或领导行为等。
二、上交时间与要求：考试前一周上交,必须是文本和电子本，电子本发到我的电子邮箱：hongbaotong@163.com,文本用A4纸打印装订统一上交。
三、论文作业规范
题目：小三，宋体，加黑
正文：小四，宋体
姓名、联系方式（电话，EMAIL）
中文摘要，关键词
正文部分包括三部分：一、引论 二、观点 三、总结
参考文献：按在正文中出现的循序列于文末，请采用《中图法》最新规定，其中包括序号、姓名、书名/文章名、出版社（需要加城市名）/刊名、出版年月/刊发年期、起止页码。其中：专著[M]、期刊文章[J]、报纸文章[N]、论文集[C]、学位论文[D]、报告[R]、析出文献[A]、未说明的文献[Z]. 体例如下：
[1]黄济.教育哲学通论[M].太原:山西教育出版社,1998:9-10.
[2]Gary Dessler. Human Resource Management 7th [M].Pretice-Hall International ,Inc.

〖摘要：〗
以下资料仅供学生学习参考之用。

一、张羿《后现代企业与管理革命》第三章

从现代企业向后现代企业过渡，面临的最大挑战是组织性问题。现代企业的金字塔式结构所代表的是一种迷恋理性和权威的文化模式，它建立在泰罗科学管理理论中的职能工长制和马克斯•韦伯官僚组织结构理论中的科层制的基础之上。
后现代文化最突出的特征莫过于对绝对理性和权威的颠覆。没有哪一个时代象今天的后现代时期这样表现得如此漠视理性与权威，这一事实影响着组织设计者、包括企业组织设计者的抉择。当然，催动后现代企业组织变革的因素还远不止这些。
后现代企业的扁平化组织范式
企业组织扁平化浪潮可视为一种后现代现象。然而，由于未能真正挖透其根源，这种具有重大价值的思想正在沦为一种时尚。
在我们看来，组织扁平化首先是理性与权威迷失年代企业的迫切需要，而不是为了追逐某种潮流。那么，为什么一定要扁平化？扁平化的核心要务是什么？
为什么一定要扁平化？
与其说后现代企业所追求的是一种扁平化的组织，不如说它追求的是一种具有快速反应能力和崇尚创造的人性化企业文化。虽然今天为数不少的巨型现代公司，在未改变传统的官僚体制的情况下，仍然能够维持其庞大企业帝国的运转，但这并不能代表一种趋势。伴随后现代社会的不确定性，巨型现代公司的梦境实际上已然破碎。这一梦境试图通过大工业框架下的官僚化和职业化体制创造一种稳定。然而，在一个混沌、风险遍布的后现代世界上，稳定已随着企业帝国的解体、大规模裁员等现象的频繁出现而变得不可企及。因此，正如世界著名的企业管理思想家迈克尔•汉默所说，“二十一世纪组织的特征就是责任、自主、风险和不可测。这不可能是一种柔顺的环境，但却是富有人情的环境。传统企业那种人为的死板和教条一去不复返了，取而代之的是一个具备真正人性特点的充满混沌、挑战和失望并存的世界。”
今天的工作者再也不能够忍受现代企业官僚体制下那种梦魇般的公司政治。在这种令人厌烦的旋涡中，很多真正的天才被埋没，智慧和创造力被消磨于繁琐的制度和毫无意义的政治角逐中。
今天的信息化、网络化社会使信息不再属于少数人的专利，所有人可以与信息零距离接触，形成一种平面化的信息社会。同时由于信息每时每刻都处于变动之中，使得任何组织都必须具备快速反应能力，企业战略也变得随时都需要调整。而应对这种环境的最直接有效的办法就是精简层次。
然而，单纯精简层次的做法，并不足以激发员工的能动性和增强组织的凝聚力，从而使企业更富有战斗力。扁平化组织并无统一的结构或模式，而是如日本花王公司总裁丸田所说的具有一种“生物性自控”能力。在这种模式之中，观点、能力和资源可以自由流动，流向最需要之处。这才是组织扁平化的精髓所在。
关于这种后现代“生命企业”模式的探索还刚刚开始，它的宗旨是挑战传统“组织人”的以权威性为基础的理性公司模式。在此方面，3M公司的作法是值得称道的。3M公司的扁平化改造不是简单地从上而下分设组织，而是从下往上发展新组织，即随员工的创新产生项目组。3M公司将总资产为300亿美圆的大集团，划分为1200个独立经营的小公司，有效地唤醒了员工对公司的认同感和主人翁精神。3M公司的组织扁平化改造无疑是成功的。

如何完成组织的扁平化改造？
扁平化是组织改造的手段而不是目的。组织扁平化的根本目的是实现企业的民主化管理。而事实上，许多虽然具有扁平化组织的企业，却仍然未能改变其独裁式的管理模式。这种现象在中国的民营企业中相当普遍。
所谓的组织扁平化改造是一场理念与管理范式的后现代革命。而在任何一家现代或前现代公司，完成这样一种彻底变革乃至双重改造，都需要一位极具魅力人格的领导人――企业老板或首席执行官。他不一定要具备后现代社会和文化理论方面的丰富知识，但一定要具备对时代敏锐的洞察力，以及不迷恋权力的高尚境界。
在这样一位富有魅力人格的企业领导人的主持下，进行组织扁平化改造的核心要务乃是创建民主化的企业文化。这种文化应该超越现代公司文化的种种痼疾，在本质上应该是一种高度重视组织目标、愿景和高度重视发掘员工智力的文化。这需要最高企业领导者是一位伟大的内部营销家。在现代公司体制内，伟大的内部营销家是不存在的。迄今为止，全世界只有为数不多的几位企业家堪称内部营销家，他们是通用电气的杰克•韦尔奇、微软的巴尔默、戴尔电脑的戴尔等。
杰克•韦尔奇在通用电气所发动的管理革命，堪称巨型现代公司进行后现代改造的典范。通用电气导入后现代企业文化的成功也有力地驳斥了那种对“新经济”的狭隘定义和诸如“后现代企业就是高科技企业”的片面观点。在我们看来，后现代革命可以使任何产业成为“新经济”；而无论是现代公司还是前现代公司，都可以通过导入后现代管理范式而在“新经济”时代保持旺盛的生命力。由于韦尔奇内部营销的成功实施，使得通用电气的员工几乎与首席执行官处在同一个位置上。通用电气的员工们具有同样的价值理念、使命感和战略重点。如果不象通用电气一样，首先在最高领导层树立内部营销观念，扁平化组织的设计是不会成功的。

扁平化组织的几种独特形态

1、变色龙组织
Norrell公司主席道格•米勒描述了一种变色龙式组织。变色龙扁扁的身材，皮肤会因光线、温度及感情的刺激而改变颜色。也就是说，变色龙式组织具有不断适应环境的能力。变色龙式组织具有五大重要特征：极大的灵活性、个人的承诺、充分运用团队、扎实的基本功底及尝试多样性。
道格•米勒认为，将来的组织是建立在灵活性这一基础之上的，它会随环境的变化而转向、适应和变化。变色龙式组织不害怕变化，相反，它渴求变化。他还引用查尔斯•汉斯在《非理性年代》中描述的三叶草式的组织。三叶草式组织的第一片叶子是中心部分，第二片叶子是外部联系，第三片叶子是灵活的劳动力。这里面重要的一点是，即使是一个组织的核心部分也会随时间而变化。过去起作用的一些东西，包括流程、结构甚至组织本身，都可能成为成功的障碍，包括那些过去取得成功的公司也会被自己过去的模式所困扰。
变色龙式组织充分体现了后现代世界诸如历史发展的跳跃性、经验的不可信赖性等特征对企业组织的深刻影响。
2、变形虫式管理
变形虫式管理是日本京都制陶的稻盛和夫为强化员工的成本意识，而制定的一套经营管理方式。具有独特性的是，变型虫式管理是在不改变原来科层制的前提下而设立的。这使得京都制陶不仅与一般现代公司一样，也有部、课、系、班等层级设置，同时还组织了一套以“变形虫小组“为单位的独立核算体制。
京都制陶曾经有1000个变形虫小组，员工共有13，000人，每人都从属于自己的“变形虫“小组，每个”变形虫“小组平均由十二三人组成，根据情况的不同，有的小组50人左右，有的只有两三个人。
这样的经营方式将成本意识深入到每一个员工的心中，每个人对自己的工作都有自主权。“变形虫小组式经营”还可以让公司直接对比生产活动与产值，通过数字把握内部日常活动状况或生产动态。“变形虫式管理”还消除了大企业员工沦为系统中齿轮，而很难有成就感的弊端。
京都制陶的“变形虫式管理”给我们的启示是，扁平化组织并无统一的模式，只要能达到使企业更灵活和更有效率的目的，在现代科层制体制之内的扁平化改造同样值得称道。
3、虚拟企业的组织形式
虚拟企业可视为一种典型的后现代企业形式。赵春明在《虚拟企业》一书中，根据权变理论的代表人物杰伊•洛希的组织设计思路，提出虚拟企业组织的主体构件为：
（1）虚拟能力团队（Virtual Competence,VCT）。它是按能力的差异性划分的团队，该团队并无明确或制度规定的任务及权责关系，仅作为网络管理的一个虚设“单位”。
（2）虚拟工作团队(Virtual Working Team,VWT)。它是根据任务需要临时由VCT形成的工作组，在任务完成后即自行解散。
（3）网络事务中心（Virtual Affairs Center,VAC）。该事务中心是虚拟组织的综合部门，负责对VCT、VWT及整个组织网络的协调、监控、引导和对外联络，它相当于实体组织中的总经理职位及其下属的总经理办公室的角色。
在虚拟企业中，不存在现代公司中的领导和权力，也不存在“下属”单位。赵春明指出，虚拟企业的组织要素与实体组织不同，这和二者产生的技术基础、生活方式基础明显不同有关，具体表现为：
（1）人员：虚拟企业的人员作用更加超越了人的体力特征，强调人的智力。这和他们所从事的工作更具创造性、变幻性、不确定性有关。
（2）目标：虚拟企业强调对客户的反应，建立在各类快速反应系统及信息网络上，它可以对市场（客户）采取即时的行动。它可以根据当前任务确定目标，从而使目标更具客观性、有效性。
（3）活动：从协调方式看，虚拟企业以任务为导向，并根据任务形成自组织团队，在任务团队中，人员采用多对象的双边沟通与互动，借助信息网络和其它直接交流渠道，形成网络状的沟通、协调方式，因此，虚拟企业的协调特性为“网络”。
（4）资源：知识是虚拟企业的关键资源，资本退居次要地位。虚拟企业的资源特性为“知识” 赵春明所描述的后现代虚拟企业，既可以为一些学术、咨询、广告、设计类组织的所借鉴，也可以在其它产业领域或现代实体企业内部进行广泛的推广。虚拟组织对后现代时期的经济及企业的现实意义是巨大的。由于摒弃了了传统意义上的权力关系、领导机制，也没有部门和上下级之分，虚拟组织堪称最彻底的扁平化组织。

后现代企业的网络化组织范式

组织边界的模糊化
现代企业组织通常拥有固定的架构，并且拥有一个与外界隔绝的系统。现代企业的这一组织特征被后现代企业所颠覆。后现代企业组织在扁平化的同时，正在趋于组织边界的模糊化甚至无边界化。
组织边界的模糊化是后现代企业为整合企业内外部资源而作出的抉择。这一抉择对于许多企业来说是自发的，甚至是无意识的，是企业应对后现代社会和经济浪潮的正确抉择。对于一个典型的现代企业来说，组织边界的模糊化意味着要打破其固有的组织界限，将企业的触角伸向各处，以整合各种能够促进企业发展的资源。边界的模糊化适合描述那种在实体企业内部引入虚拟组织，或者实体组织广泛与外界资源组成虚拟联盟的后现代企业形式。
而组织的无边界化更适合描述那种纯粹意义上的虚拟企业。它们没有固定的办公场所、没有固定的人员和货币资本，它们的组织随时处于变动之中。

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