童宏保教育经济与管理工作室

当我们提到教育时，就会想到现在的教育的一些问题。究其原因不外乎学校的原因、教师的原因与学生自身的原因。其实有一个重要的因素不被人们认识。这就是市场的因素。过去，计划经济时代，很少有人感觉教育像今天这样不适应时代。学校为社会提供教育服务。这种教育服务会通过学生的未来绩效在其他行业得以表现。学校与社会各行业构成一个供给需求关系。这种供需关系中，社会需求通常不能由人的意志转移，而学校教育供给是可以根据劳动力市场而变化的。这主要表现在学校为我们提供的是不是社会所需求的、学生学习的是不是社会所需要的、教师教学的内容是否是我们未来岗位适应的。未来是需要创造的地方，它具有很大的动态性。所以，永远也不会有完全适应的教育，只有不断调整的教育，教师也不是先知，只能教授自己擅长的，不能讲授完全适应未来的知识技能。学生也只能从现有的劳动力市场获得信息，选择现在的热门专业和课程。等到进入劳动力市场之时，发现原来的热门专业已经不再热门了。劳动力市场的动态性往往伴随着蝴蝶效应，这种蝴蝶效应永远只能使教育、教师、学生成为劳动力市场的追随者。并且不断地随之调整。

〖摘要：〗


企业间人才竞争越来越激烈，如何未雨绸缪从在校大学生中发现优秀人才做“种子选手”？企业快速扩张，新入职学生员工每年以100%的速度增长，如何让他们快速适应企业文化，走稳走好职业生涯的起步阶段……这些都是来自企业管理一线的最真实的人力资源管理困境，也是许多企业共同面对的有典型意义的管理难题，对这些难题与困境的思考，企业所做的各种突破困境的尝试，他们在这种尝试中所获得的经验与教训的总结，就构成了最有说服力的企业人力资源管理实践案例。

　　IBM发布的《2005全球人力资源报告》昭示了目前全球人力资源领域面临着以下难题：市场越成熟，人力资源主管面临的挑战越大，主要来源于“无法保持人员淘汰的弹性”、“管理阶层的培训计划不足”与“鲜有评估员工满意度”；在内部培育或对外招聘中寻找平衡点。不论是通过内部培育人才还是对外招揽人才，都各有利弊和风险，但终点是要能反映业绩表现。43%的人力资源主管认为将“适时提供企业所需要招聘的人才”列为其主要业务目标；坚持对人力资源的投资、充足的升迁机会，有制度的绩效评估、兼顾工作与生活的薪资，都有助于降低人员流失率，提高工作效率等等。

　　这些都是全球HR领域面临的共性，如何能突破重围解决这些问题，除了聆听IBM专家给予的不同类型的建议外，就是欣赏这些精彩HR管理案例了！以下共享的是第五届“《人力资本》论坛”发布的“2005最佳人力资本管理实践”十佳案例，“当我们不知道方向的时候，报告给了我们前瞻性的方向；当我们知道方向的时候，我们希望知道业内的成熟模式的运作。”一个HR经理在接受记者采访时如是说。

　　IBM：培养“将军”的地方

　　不想当元帅的士兵不是好士兵，而只有能为士兵成长为元帅提供帮助的军队才是好军队。IBM就是这样一个能够培养“将军”和“元帅”的地方，这个企业的“人才新干线”就是为了全方位打造企业领导力的后备军而设的。在质和量上均衡发展的IBM接班人队伍，人才生命周期生生不息，成就IBM百年不变的辉煌。

　　IBM后备力量的发展是从两个基本层面着手的。一个是从IBMChina四千多人的员工队伍中选出15%-20%的有突出表现和发展潜力的顶尖人才。一个是领导梯队，通过“长板凳接班人计划”确任每一个关键性职位的未来3-5年的接班人，并有针对性地制订培养计划。

　　从人才生命周期规划、识别、吸引到雇佣、融入、培育、激励、保留，不合格的则放弃，IBM人才新干线计划是一个超越执行层面的单点计划，全面地应对企业对人才的全盘需求，并实现人才发展的每个环节的连贯性。

　　“无论你进IBM时是什么颜色，经过培训，最后都变成蓝色。”这是在IBM内部流传最广的一句话。

　　但是细看会发现，IBM人的蓝色深浅不一，职位越高，蓝色越深越纯，人数越少，形成了一个规则的分层的“金字塔”。这个塔层结构造成一个自然的竞争机制，工作时间越长，员工和公司都更加了解对方，最终使员工的生涯发展与公司的业务发展成为一个互动和优化的状态。

　　IBM相信员工都要从塔底往上走，其严谨的流程能把不同深浅的人配置到“调色板”最准确的位置上。

　　IBM人才新干线从人才战略的高度，通过大量的创新实践，打造出人才快速发展的体系架构。为企业持续发展输送源源不断的后备军。提高了企业核心竞争力。

　　爱立信：永远充满“新鲜血液”

　　来自技术的、市场的、服务的、管理模式的变化都是动态的。面对日新月异的行业与竞争激烈的市场，爱立信通过能力管理实践，确保公司永远充满新鲜血液。

　　支持企业的核心战略，全面提升企业和员工的能力水平，对企业的价值链产生积极影响，满足员工自身不断发展的需要，提高员工满意度。为企业直接创造价值，成为企业产品线之一。能力管理的第一步，公司有必要建立自己的能力模型，能力模型在建立时通常会根据公司的战略、行业和竞争环境，将完成岗位职责所需要的技能的成分和水平作出详细的界定，并以此作为人员招聘、发展以及考核的依据。

　　在填补能力差距方面，爱立信公司设定了完善的内部培训体系，公司根据个人或群组的能力差距制订学习方案。对于员工个人来说，根据差距有的放矢地选择爱立信内部提供的培训课程，能明确地实现充电，实现自己的职业提升。

　　建立和保证优秀的培训体系能直接增强公司的竞争力。爱立信能力管??来

　　作为世界上最大的电梯公司，奥的斯从2003年开始校园招聘。随着中国业务的迅速增长，新招聘大学生的人数以每年100%的速度增长，仅2005年新入职的大学生就达到400余人。为了使这些新人尽快适应公司业务发展，同时也使这些大学生们在职业生涯的起步阶段走得更稳，奥的斯实施了系统的新员工发展培训计划，全面培养应届毕业生的技能及素质。

　　奥的斯的新员工培训分为如下几个步骤：

　　·来自全国各地的大学生入职后，首先汇聚到天津总部全国培训中心参加为期两周的入职培训。

　　·入职培训结束后，这些意气风发的新人被输送到集团各分支机构和职能部门。

　　·为了在日常工作中对新毕业的学生们给予持续的激励和辅导，培训中心通过每月编辑的电子培训刊物（E-Magazine）不断向他们传递工作方法和自我激励与发展的信息，协助他们稳步地完成从学生到公司所需要的职业员工的角色转换。

　　·奥的斯在帮助毕业生尽快适应新环境、快速成长而提供各种学习与发展机会的同时，也对他们的工作技能和业绩表现进行紧密地跟踪与评估，从而确保培养和保留符合公司发展需要的具有胜任能力的人才。

　　奥的斯认为，使员工去留的原因有很多，建立员工的忠诚度是重要原因之一，因此公司必须对员工有所投资，即投资员工的未来，帮助员工实现梦想。奥的斯就能因此吸引到最好的员工，这也是奥的斯在市场竞争中占有更大优势的奥秘。

　　明基：留住员工的“大脑”

　　IT产业的核心竞争力都装在知识员工的大脑里。明基通过企业文化、信息化等各种手段促进公司分享知识的氛围，创造性地运用知识管理的三个阶段，弥补员工的流失对公司造成的有形和无形损失，再加上公司已经形成的学习氛围和分享氛围，任何新进员工会马上融入公司，创造价值，真正做到留住了员工的工作经验。明基集团通过自身知识管理系统中的三个阶段，让知识管理成为企业文化的一部分，从而达到留住员工大脑的知识管理目标。第一阶段：塑造竞赛中学习的企业文化自2000年明基大学成立起，它所肩负的重要使命之一，就是帮助企业塑造更好的员工风格，使员工更快地融入明基的企业文化氛围。而明基一直在内部倡导在竞赛中学习，这种氛围对一个快速发展的企业来说非常重要。第二阶段：让上KM成为习惯一直以来让明基引以为豪的是拥有强大的信息化系统支持和保障企业大学的培训体系。因此，对于知识的管理，没有信息化系统是很难处理的。另外，对于管理企业大学的HR部门来说，有了系统的保障，员工就会得到更多的统计资料，以便于和各部门讨论培训的问题。在平时的工作中，给老板汇报，文档都是通过KM系统上传到公司资料库中，然后再由系统推荐给老板，老板还会表扬平时资料上传多的员工，以期鼓励大家分享自己的知识。。每个部门在KM地图上都有自己的分支，部门前人所有的工作文档、报告、模板、客户资料都在这里留有记录，新进员工马上就能接手，过去在工作中遇到的问题和解决办法也会作为心得分享出来，为后来者提供借鉴的依据。久而久之，员工都习惯去KM上分享自己的新思想、新知识。第三阶段：实现人和脑袋分开管理创造学习氛围、把知识分享作为习惯，对于员工可以采取人和脑袋分开管理，即员工每创造一个价值，都要求他把知识分享出来，等于把他的脑袋留住，然后再鼓励他创造更多的价值，鼓励他继续学习。这样的管理目标实现后，可以弥补大多数员工的流失对公司造成的无形损失，并把这种损失降到最低。再加上公司已经形成的学习氛围和分享氛围，任何新进员工会马上融入公司，创造价值。

　　欧莱雅：全球在线商业策略竞赛

　　一项始于2001年的全球规模最大的在线商业策略竞赛，也是世界上唯一一项面向全球大学生的商业策略竞赛，吸引众多国内外商学院及大学生们的积极参与。比赛模拟新经济环境下国际化妆品市场的现状，结合商业竞争的各主要要素，让每一位渴望成为未来企业家和职业经理人的大学生有机会在虚拟但又近乎现实的网络空间里，通过运用他们的专业知识和技能，管理和运行一个企业，并根据竞争状况对本公司的主要产品在研发、预算、生产、定价、销售、品牌定位和广告投入等方面做出全方位的战略性决策。

　　经过多年的发展，这项赛事已经成为欧莱雅集团全球招聘策略的一个重要的组成部分。2003年，欧莱雅通过比赛面试了167位优秀的参赛者，最后有40位被招至麾下，其中71%为男性。通过前三年来的比赛，已有近70名优秀的参赛者加入了世界各地的欧莱雅公司。截至目前，已有来自近30个国家和地区的135名优秀参赛者加入了世界各地的欧莱雅公司，其中仅去年一年就有60位优秀选手成为欧莱雅?障人才补给

　　施奈德电子股份公司schneider和dual品牌。2004年1月，TCL与法国汤姆逊公司共同组建TTE合资公司……TCL集团海外扩张战略的实施受到了人才瓶颈的制约,国际化战略的实施缺乏国际化管理人才和技术人才的支持，不同文化背景下的管理经营模式需要彼此适应和相互学习改进，取长补短。作为中国企业试水国际化的典型代表，TCL摸索了一套培养国际化经理人的培训课程，有力地保证了TCL国际化当中的人才补给。

　　海尔：使管理者变为经营者

　　为破除“大企业病”，海尔实现的管理创新就是“SBU（小型业务单元）”，5万名员工，5万个“SBU”，5万个“小海尔”，每个海尔人都直接感受到来自一线市场的压力。把每个人从管理客体变为管理主体，从管理者变为经营者，使每个人都成为SBU，自主经营、各负其责的企业老板。

　　在海尔SBU战略目标中，集团为每个SBU设计了一张财务报表——SBU损益兑现表，通过该表可以提供每个人每日的投入、资源占用及最终产出信息，最终提供各基本业务单元和经营主体的EVA（经济附加值）情况，实现管理和考核到人，将集团整体的盈利和管理目标转化为每个具体SBU的目标和工作动力，保证集团盈利目标的最终实现。该表极大地调动了全员当家理财和经营自我的积极性和主动性，体现了人本管理的内含，取得了明显的效果。

　　联想：决不让高绩效者吃亏

　　联想通过对直接销售采取更高风险、高回报的考评方式，强调业绩导向，强调“决不让高绩效者吃亏”，大大激发销售人员的工作热情，解放销售生产力。从2004年4月开始，联想集团开始进行业绩导向下的销售激励与绩效考核改革方案。第一阶段：方案设计以人力资源部、企划部以及各业务单元负责人等几方面人员组成专门的项目小组，由小组成员设计既要符合业界通用做法，又能兼顾联想自身实际情况的考核方案，方案既要简洁清晰，让销售人员易理解，易记忆，还要能够充分及时体现公司各项重点销售战略。第二阶段：方案实施与完善方案形成后，先在部分管理基础好的业务部门进行试点，后推广到全集团。而各个考核指标、销售目标等都需要经过反复的权衡，不断地进行修正，使得最终的薪酬回报率既能激励销售
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〖摘要：〗
ONLY FOR STUDENTS LEARNING
一、英汉互译（每题2分，共30分）
1. Apprenticeship
2. Career support
3. Outsourcing
4. Database
5. Employee empowerment
6. Goals
7. Human resource information system (HRIS)
8. Job rotation
9. Learning organization
10. Psychological contract
11. 薪资调查
12. 任务分析
13. 招募
14. 绩效管理
15. 工作丰富化
二、选词填空（每题2分，共20分）




1. refers to the practices and policies you need to carry out the people or personnel aspects of your management job.
2. Labor turnover rates provide a valuable means of the effectiveness of HR policies and practices in organizations.
3. Labor turnover can be costly. of recruiting and training replacements should be considered.
4. Business process re-engineering techniques are deployed as instruments for .
5. Evaluations also fulfill the purpose of providing to employees on how the organization views their performance.
6. The of the job analysis should be a training or learning specification.
7. Coaching is a personal technique designed to develop individual skills, knowledge, and attitudes.
8. Extrinsic include direct compensation, indirect compensation, and nonfinancial rewards.
9. Flexible benefits allow employees to pick and choose from among a menu of options.
10. China’s economic reformers have used material incentives in order to stimulate .
三、单项选择（每题2分，共20分）
1. The process of helping redundant employees to find other work or start new careers is .
A.replacement
B.outplacement
C.release
D.downsizing
2. focus the evaluator’s attention on those behaviors that are key in making the difference between executing a job effectively or ineffectively.
A. The group order ranking
B. Written essay
C. The individual ranking
D. Critical incidents
3. The plan should include plans for attracting good candidates by ensuring that the organization will become an ‘employer of choice’.
A. outplacement
B. evaluation
C. recruitment
D.training
4. Organizational and corporate plans indicate the direction in which the organization is going.
A. goals
B.resource
C.result
D.process
5. aims to broaden experience by moving people from job to job or department to department.
A.Job analysis
B. Job rotation
C.Job satisfaction
D.Job involvement
6. .HR planning is .
A. a technique that identifies the critical aspects of a job
B. the process of determining the human resources required by the organization to achieve its strategic goals
C. the process of setting major organizational objectives and developing comprehensive plans to achieve these objectives
D. the process of determining the primary direction of the firm
7. Career development programs benefit organizations in all of the following ways except .
A.Giving managers more control over their subordinates
B.Giving managers increased skill in managing their own careers
C.Providing greater retention of valued employees
D.Giving an increased understanding of the organization
8. The area from which employers obtain certain types of workers is known as the .
A. labor market
B. region
C. recruiting area
D. supply region
9. A set of standards of acceptable conduct and moral judgment is known as .
A. morales
B. ethics
C. rules
D. legislation
10. Hiring someone outside the company to perform tasks that could be done internally is known as .
A. outplacement
B. contracting
C. outsourcing
D. employee leasing
四、阅读理解（每题3分，共30分）
（一）
The context for obtaining the people required will be the labor markets in which the organization is operating which are:
1. The internal labor market- the stocks and flows of people within the organization who can be promoted, trained, or re-deployed to meet future needs.
2. The external labor marker- the external local, regional, national and international markets from which different sorts of people can be recruited. There are usually a number of markets, and the labor supply in these markets may vary considerably. Likely shortages will need to be identified so that steps can be taken to deal with them, for example by developing a more attractive ‘employment proposition’.
As part of the human resource planning process, an organization may have to formulate ‘make or buy’ policy decisions. A ‘make’ policy means that organization prefers to recruit people at a junior level or as trainee, and rely mainly on promotion from within and training programs to meet future needs. A ‘buy’ policy means that more reliance will be placed on recruiting from outside- ‘bringing fresh blood into the organization’. In practice, organizations tend to mix the two choices together to varying degrees, depending on the situation of the firm and the type of people involves. A highly entr
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〖摘要：〗

过去，公司有两个部门负责监督业务单位的绩效：公司的发展部负责制定战略；财务部保存历史记录，编制预算和评估短期绩效。发展战略家们制定出五年和十年计划，财务部制定一年预算方案，并进行短期预测，两个群体之间不存在什么联系。而现在，平衡计分卡在二者之间架起了一座桥梁。财务指标是在由财务部执行的传统职能的基础上建立起来的，其他三个维度的指标使发展部的长期战略目标具有了可评估性。战略开发和财务控制的强有力结合，为经理们提供了有效的业绩衡量工具。
概　念
平衡计分卡：它是由美国著名的管理大师罗伯特•卡普兰和复兴方案国际咨询企业总裁戴维•诺顿在总结了十二家大型企业的业绩评价体系的成功经验的基础上提出的具有划时代意义的战略管理业绩评价工具。
平衡计分卡，是一种战略性人力资源管理思想和指导方法，就是说，在我们制定企业的战略发展指标时，要综合考虑企业发展过程中的财务指标和一系列非财务指标的平衡，不能只关注企业的财务指标。具体内容如下：1．企业的战略目标，是由企业的财务指标和一系列非财务指标构成的；2．企业的各个部门和企业的每一个员工的绩效考核指标，是由企业的战略目标分解得到：将企业的战略目标，分解到每一个部门，然后再分解到每个部门里面的每一个员工。这样就把员工的日常工作，跟企业战略目标建立一个自然的联系。
为什么叫“平衡”计分卡？
平衡计分卡的“平衡”体现在几个方面：
短期与长期的平衡：企业的目标是获取最大利润；企业的建设要获得持续的收入而不是某一次的“中大奖”。BSC正是以战略的眼光，合理的调节企业长期行为与短期行为的关系，从而实现企业的可持续性发展。在平衡计分卡的四部分中，有的指标是超前的，而有的指标是滞后的。
财务与非财务的平衡：尽管利润是企业的最终目标，但财务指标却与客户、内部流程、学习与创新等非财务指标密不可分。只有两方面都得到改善，企业的战略才能得到实施。
指标间的平衡：在指标设置的权重上，四个指标应该一视同仁，而没有偏向。在这方面，跟我们以前惯用的“短板管理”有很大差异。原因就在于“短板管理”往往是短期的，所以倾向性很强；而BSC是长期的战略评估，所以必须要协调发展。四个方面构成一个整体的循环，如果在某一方面有所偏废，那么即使其它三方面做的非常好，企业最后必然还是失败的。因为它的循环发生了断裂，到后期必然成为企业的“短板”，限制企业的发展。
内　容
平衡计分卡打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法，认为传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情。在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的，但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面。组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。基于这种认识，平衡计分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：客户、业务流程、学习与成长、财务。
通过这个全面的衡量框架，它能帮助企业分析哪些是完成企业使命的关键成功因素，哪些是评价这些关键成功因素的指标，促使企业员工完成目标。
财务方面。平衡计分卡的财务绩效衡量方面显示企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果的改善做出贡献。常见的指标包括：资产负债率、流动比率、速动比率、应收账款周转率、存货周转率、资本金利润率、销售利税率等。企业经营的直接目的和结果是为股东创造价值。尽管由于企业战略的不同，在长期或短期对于利润的要求会有所差异。但毫无疑问，从长远角度来看，利润始终是企业所追求的最终目标。
　　客户方面。平衡计分卡的客户方面衡量包括客户的满意程度、对客户的挽留、获取新的客户、获利能力和在目标市场上所占的份额。在现今这个客户至上的年代，如何向客户提供所需的产品和服务，从而满足客户需要，提高企业竞争力，已经成为企业能否获得可持续性发展的关键。客户角度正是从质量、性能、服务等方面，考验企业的表现。
　　内部经营过程方面。内部经营过程衡量方法所重视的是对客户满意程度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程。平衡计分卡方法把革新过程引入到内部经营过程之中，要求企业创造全新的产品和服务，以满足现有和未来目标客户的需求。这些过程能够创造未来企业的价值，推动未来企业的财务绩效。企业是否建立起合适的组织、流程、管理机制，在这些方面存在那些优势和不足。内部角度从以上方面着手，制定考核指标。
学习和成长方面。组织的学习和成长有三个主要的来源：人才、系统和组织程序。平衡计分卡会揭示人才、系统和程序的现有能力和实现突破性绩效所必需的能力??工和企业能力素质的提高息息相关，而从长远角度来看，企业唯有不断学习与创新，才能实现长远的发展。在不断变化的社会中笑到最后。
• 学习与成长：我们未来能够维持优势吗？
• 业务流程角度：我们必须擅长什么?
• 顾客角度：客户是如何看待我们公司？
• 财务角度：我们的财务营运表现如何？
• 平衡计分卡为什么是这4个方面？
平衡计分卡是罗伯特•卡普兰针对一般企业的战略需要所设计的。财务指标是企业最终的追求和目标，也是企业存在的根本物质保证；而要提高企业的利润水平，必须以客户为中心，满足客户需求，提高客户满意度；而要满足客户，必须加强自身建设，提高企业内部的运营效率；而提高企业内部效率的前提是企业及员工的学习与创新。也就是说这四个方面构成一个循环，从四个角度解释企业在发展中所需要满足的四个因素，并通过适当的管理和评估促进企业发展。而当某一个循环结束后，企业又会面临新的战略目标，从开始新的创新，新的循环。可以说利润策略、客户策略、内部行为策略、学习策略基本囊括了一般企业在发展中的几个关键因素。所以平衡计分卡是由这四方面构成。
平衡计分卡是不是只能是这四个方面？
其实罗伯特卡普兰在创建平衡计分卡的时候，所针对的是一般企业，提出的四个方面也是一般的解决思路。所以在实际应用中，管理者必须结合企业自身的情况，适当的加以变通。利润策略、客户策略、内部行为策略、学习策略并不一定体现在所有企业上，也并不是所有企业都只有这四个方面。比如说我在另一篇“由平衡计分卡看中国烟草未来”的文章中就强调，烟草业除了以上四个方面外，还要加强品牌建设；类似的，金融企业要加强风险监控，石油行业要加入“应对外部局势变化”等等。所以在实际中，也许是三个方面，也许是五个方面或者更多，也许还是四个方面但内容发生替换。照搬前人的思想，往往只会成为自己前进的障碍。
　　案例短评
张一弛，北大光华管理学院组织管理系教授：平衡计分卡作为一个系统化的公司经营战略实施工具，面世10年来受到普遍的重视，这从目前美国一些商学院已经将平衡计分卡作为一门单独的课程就可见一斑。从理论上讲，平衡计分卡顺应了近年来公司经营目标从单纯对股东负责相对利益相关人负责的管理思想的转变。从技术上讲，平衡计分卡为公司经营战略的实施计划的设计和事后结果的评估提供一套系统化的思路，是对公司高层关注的战略管理问题与基层关注的运营控制问题的一个对接和整合。
同许多传统的公司业绩管理方式相比，平衡计分卡确实具有一些突出的优点。例如，平衡计分卡能够始终将公司整体的战略目标作为核心目标，能够在业绩指标规划的时候就将员工个人的努力方向和公司整体的战略目标紧密地结合在一起，能够让员工了解公司的目标等。需要指出的是，平衡计分卡的这种整体化优点在传统的业绩管理中的目标管理体系中也得到了非常充分的体现，我个人的看法是就其本质而言，平衡计分卡方法只是传统的业绩管理中的目标管理方法从单一的业务目标向多元化的公司整体战略目标方向上一个扩展。这种“多元化的目标管理方法”在继承了传统的目标的管理方法的优点的同时也继承了目标管理方法的缺点。例如，在公司的经营环境不稳定的情况下，或者公司自身对自己所在的市场的竞争形势不甚了解的情况下，在应用平衡计分卡技术的过程中，公司整体的战略目标以及通过逐层分解得到的员工个人目标的设定本身就是一个难以解决的问题。显然，目标本身是否达成并没有多大的价值，因为其中涉及到目标水平设定是否恰当的问题。如果由于上述的原因或者是对于公司刚刚进入的新的业务领域，当公司无法根据事后的结果对经营状况的好坏进行判断的情况下，传统的强调对工作过程进行评价的一些涉及员工态度和行为的业绩管理方法可能就更适当一些。特别是当我们考虑到如果像很多杰出的企业那样把员工的态度和行为作为公司的一个关键目标的话，平衡计分卡思想的局限性可能就明显一些。
詹正茂，中消研市场研究有限公司研究员：平衡计分卡突破了传统的以财务为核心的计量评价体系，把组织的战略目标与实现的过程联系起来，把企业当前的业绩与未来的获利能力联系起来，通过评价体系使企业的组织行为与企业的战略目标保持一致。平衡计分卡要求企业必须将企业的愿景、经营策略及竞争优势，转化成企业员工的绩效指标，以帮助企业落实企业的愿景与策略，这与绩效管理是共通的。只不过平衡计分卡涉及的范围较大、时间较长、难度更深，也不是一般的人力资源管理者能单独完成的任务。
平衡计分卡之所以难度较高，关键在于企业必须先有明确的经营战略，再将其转化成为可以衡量的绩效指标，最后还要详细分解到员工的绩效指标。这些过程说起来简单，执行起来恐怕不甚容易，必须全体动员(包括最高领导)，耗费几个月(甚至历经几年的修正)，甚至要聘请外界顾问来协助，以免闭门造车。
平衡计分卡的运用
1998年，通用汽车欧洲公司的战略委员会通过创建平衡计分卡，达到了提高整个企业联合度以及改善公司创新状况的目的。该公司分布在不同国家的8个业务单位和12个职能部门，遵照一个共同的流程和样式，开发了各自的计分卡。在美孚石油公司，平衡计分卡逐步成为个人计分卡的模板。“美孚的某个大集团正在从事个人计分卡的工作，并取得了显著的成效”，该公司营销和提炼部专家Edward T. Lewis说道。
根据Gartner Group 的调查说明，到2000年为止，在《财富》杂志公布的全世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡计分卡系统。最近由William M. Mercer对214个公司的调查中发现，88%的公司提出平衡计分卡对员工报酬方案的设计与实施是有帮助的，并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。
博意门的管理咨询专家早在1996年就将平衡计分卡引入中国。目前在国内有众多专家、学者、企业界人士在讨论平衡计分卡的推广与运用问题。随着企业改革的不断深入，绩效评价越来越受到管理层的重视，研究平衡计分卡的学者也由最初的管理会计发展到人力资源管理领域、战略管理领域。
如何建立平衡计分卡
下面是一个典型的构建平衡计分卡的步骤：
　　1、准备。企业应首先明确界定适于建立平衡计分卡的业务单位。一般来说，有自己的顾客、销售渠道、生产设施和财务绩效评估指标的业务单位，适于建立平衡计分卡。
　　2、首轮访谈。业务单位的多名高级经理(通常是6～12位)收到关于平衡计分卡的背景材料，以及描述公司的愿景、使命和战略的内部文件。平衡计分卡的推进者(外部的顾问，或者是公司中组织这一行动的经理)对每位高级经理进行访谈，以掌握他们对公司战略目标的了解情况。
　　3、首轮经理讨论会。高级经理团队与推进者一起设计平衡计分卡。在这一过程中，小组讨论中提出对公司使命和战略的各种说法，最终应达成一致。在确定了关键的成功因素后，由小组制定初步的平衡计分卡，其中应包括对战略目标的绩效评估指标。
　　4、第二轮访谈。
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〖摘要：〗

一、“人力资源管理”课程说明
课程说明
本课程适用对象
管理学专业或相关专业本科、大专学生
本课程的定位与目标
本课程系统地介绍组织内人力资源的吸收、选拔、培训、使用、考核与激励的客观规律与具体方法，帮助管理学专业的学生掌握人力资源管理领域的基础理论与方法、培养学生从事人力资源管理工作的基本职业素养。


课程说明（续）
本课程注重通过案例分析、观看录像和角色扮演等方式，提高学生分析与解决实际人力资源管理问题的能力。
本课程着眼于贯彻企业人力资源的有效管理和开发能够帮助企业赢得竞争优势的理念，帮助学生了解人力资源管理对于组织的重要性以及它对企业获得和维持竞争优势的种种潜在的贡献。通过本课程的学习，学生将更了解凭借人力资源管理体系，构建企业竞争优势的科学方法。
课程说明（续）
课程的主要特色
主要内容覆盖面宽：涉及组织整体的人力资源管理系统
授课方式灵活多样：以理论讲授为主，可以辅之以案例分析、角色演练、焦点辩论、热点讲演、调查研究、计算机模拟等多种授课形式

二、“人力资源管理”
第一章 绪 论
教学主要内容
人力资源管理的内涵、特点、作用、发展历史和趋势
教学重点安排
人力资源管理系统的内在联系
人力资源管理与企业获取竞争优势的关系
人力资源管理未来的发展趋势
教学难点提示
人力资源系统大致包括了八个部分，理解这八个部分之间的相互联系对掌握人力资源管理理论的应用十分重要。人力资源管理的发展历史说明了人力资源管理的必要性和重要性。21世纪人力资源管理的发展引人注目。如何理解外部环境对人力资源管理的影响，如何面对知识员工，如何理解人力资源管理部门的地位、角色和职责，如何充分发挥人力资源管理的作用，这些都是新世纪人力资源管理需要考虑的问题，也是本章在教学中的难点所在。
第一章 绪 论（续）
教学基本要求
学生应掌握人力资源管理的职责，并不单纯是人力资源管理部门的职责，而是企业所有管理者的职能。从某种意义上说，直线经理所担负的人力资源管理职责要大于人力资源管理部门的经理
学生应理解现代企业中人力资源管理部门与企业其他部门之间的关系，是更开放、更透明、更协作的关系
学生应了解在国际化大环境中人力资源管理在理论上和实践上的发展新趋势
学生应能描述人力资源管理实践为企业赢得竞争优势的途径


第二章人力资源战略与人力资源计划
教学主要内容
人力资源计划的主要内容、制定步骤和影响因素
人力资源预测的方法
人力资源计划平衡的方面和方法
人力资源信息系统
教学重点安排
人力资源供给和需求的预测方法
平衡企业人力资源供给和需求的人力资源政策
教学难点提示
人力资源计划是企业进行任何人力资源管理工作的起点，重视和做好这一步工作，体现了现代人力资源管理的一个很重要的理念：必须变被动招聘为主动招聘
第二章人力资源战略与人力资源计划（续）
教学基本要求
学生应充分了解人力资源计划的主要内容、影响因素和制定的步骤
学生应正确地选用具体的预测方法对企业的人力资源供给和需求进行预测,并理解各种人力资源预测方法的应用范围、优点和缺点正确选择最适合本企业的方法，以提高预测的精确度和效率
人力资源信息系统是人力资源管理未来发展的一个趋势，因此学生应了解系统的主要内容、如何建立和如何使用


第三章 工作分析
教学主要内容
工作分析的原则、术语、方法、步骤以及工作描述和工作说明书的编写。
教学重点安排
掌握工作分析信息的收集方法、编写工作描述、工作规范，并将两者整合为工作说明书
教学难点提示
工作说明书的编制和运用具有很强的实践操作性，教学过程中应设计相关的环节，使学生能够动手制作相关的工作说明书
第三章 工作分析（续）
教学基本要求
学生应了解工作分析对人力资源管理其他职能的基础平台作用
学生应掌握工作描述和工作规范这两份文件的主要内容
学生应理解工作分析的目的和作用，熟悉工作分析信息的收集方法


第四章 员工招聘
教学主要内容
员工招募的程序与方法
人员甄选的方法
教学重点安排
各种招聘渠道的优点与缺点比较
面试作为一种重要的甄选方法，在招募过程中的运用
教学难点提示
本章适合运用角色演练等??章 员工招聘（续）
教学基本要求
学生需要掌握的有如何做招聘的计划
学生应会比较内部招聘和外部招聘的优点与缺点
学生应理解各种招聘渠道的优点与缺点
学生应掌握面试方法的技巧
学生应了解测试等选拔方法

第五章 员工职业生涯管理
教学主要内容
员工职业生涯管理的概述
员工职业生涯管理的相关理论
员工职业生涯规划的步骤
组织职业生涯管理的方法和面临的问题
教学重点安排
员工职业生涯设计的方法与步骤
组织针对处于不同职业生涯发展阶段的员工所采取的管理措施
教学难点提示
员工职业生涯设计的前提和基础是对自身职业倾向性和职业兴趣的认知，但学生在这些方面对自身的了解非常欠缺，为后续内容的展开带来一定的困难
第五章 员工职业生涯管理（续）
教学基本要求
学生应了解职业、职业生涯的相关概念
学生应明确员工职业生涯阶段不同的划分，以及各阶段的特征
学生应根据具体步骤，对自己未来的职业生涯进行规划
学生应掌握组织常用的针对不同阶段员工的职业生涯管理措施和手段


第六章 沟通与冲突处理
教学主要内容
沟通过程概述
组织内部人际沟通
人际冲突的分析与处理
教学重点安排
沟通的障碍
有效沟通的方法
组织内冲突的原因和解决的方法
教学难点提示
人际冲突对组织所产生的影响，需要全面的分析，组织应该鼓励一定程度的低水平冲突
有效人际沟通的技能应该包括倾听和倾诉两个方面，前者往往被忽略
第六章 沟通与冲突处理（续）
教学基本要求
学生应理解冲突是人力资源管理中经常遇到的问题，并不是所有的冲突都会对员工个人以及组织带来危害
学生应能描述预防冲突的发生和有效解决冲突的措施
学生应掌握沟通的过程模型
学生应阐述有效沟通作为是预防冲突的发生以及帮助解决冲突重要手段的原因，但是沟通的作用远不止此，随着社会的发展和组织的变化，沟通显得越来越重要，不论对于员工还是管理者，了解沟通的要素、程序、类型、渠道和方法都有十分积极的意义。


第七章 绩效评估
教学主要内容
绩效评估概述
绩效评估的方法及360度绩效评估
绩效评估面谈
平衡计分卡
教学重点安排
360度绩效评估理念
平衡记分卡
影响绩效评估效率的因素分析
绩效评估结果的正确应用以及面谈的技巧
教学难点提示
绩效评估是整个人力资源管理体系中的一个环节，所以绩效评估的效率取决于组织整个人力资源管理职能体系的匹配程度
平衡计分卡的效率和在我国的适用性
第七章 绩效评估（续）
教学基本要求
学生应了解绩效评估的标准、信度、效度和程序以及影响绩效评估的各种因素，了解这些对于正确地运用具体的方法进行绩效评估十分重要
学生应掌握绩效评估的方法，各种方法的特点及各自不同的适用范围，比如360度绩效评估法、目标管理法、关键绩效指标法以及平衡记分卡等
学生应熟悉在进行绩效评估之后，如何应用评估的结果，以及对于管理者而言必须掌握的绩效考核面谈技巧


第八章 员工培训
教学主要内容
培训概述
培训需求分析
培训效果的评估
一般员工的培训与开发的技术和方法
管理人员的培训与开发的方法
教学重点安排
组织培训需求的三个层面的分析
培训效果的评估
不同培训方式各自的优缺点
教学难点提示
本章教学难点在于需要学生掌握两个知识点：提高企业培训项目效率的前提条件：在合适的条件下，针对合适的人，采用合适的方法；不同的培训需求分析方法，并了解不同的培训方法的适用范围。

第八章 员工培训（续）
教学基本要求
学生应理解培训与开发是企业提高员工个人绩效从而提高整个组织绩效的重要途径，企业需要认真分析组织的战略、组织存在的问题以及组织的经营等方面，以确定组织培训与开发的需求
学生应掌握组织培训与开发的流程，每一阶段工作的重点
学生应了解相关的员工培训效果的评价层次，组织可以通过有效的培训效果评估来对组织的培训与开发的各个方面进行，使组织的培训与开发进入良性的循环。


第九章 员工激励
教学主要内容
激励理论概述
员工的动机和需要
员工激励实践
教学重点安排
内容型激励理论与过程型激励理论
员工不同类型的需要与相应的激励实践
有效激励的原则
教学难点提示
激励实践的有效性具有高度的艺术性，如何引导学生从不同组织激励实践的表面现象深入?工激励（续）
教学基本要求
学生应上学生应掌握具体的人力资源激励措施
学生应了解激励的基本原则
学生应能分析组织成功的激励案例


第十章 员工薪酬
教学主要内容
员工薪酬管理概述
员工薪酬系统的制定及其影响因素
员工薪酬的规划与制定方法
企业核心人才的长期薪酬
重点安排
员工薪酬制定的程序以及职位评价的不同方法
企业核心人才的长期薪酬

教学难点提示
基于组织薪酬的敏感性与薪酬组成部分的多样性和复杂性，提供具有代表性的组织薪酬规划与制定的案例成为教学的难点
如何为企业核心人才提供具有激励作用的长期薪酬方案
第十章 员工薪酬（续）
教学基本要求
学生应掌握有关薪酬的一些基本概念，如基本工资、绩效薪酬、红利、股票期权计划、短期薪酬和长期薪酬、不变薪酬和可变薪酬
学生应理解影响企业的薪酬规划的因素
学生需要了解和掌握企业薪酬规划的原则、步骤和方法
学生应了解对核心人才采取有效长期激励措施的重要性，并能列举几种不同的方法及其适用范围

第十一章 员工福利
教学主要内容
员工福利管理概述
员工福利的种类
员工福利管理
弹性福利制

教学重点安排
中外企业员工福利措施的比较
充分发挥员工福利措施的激励作用
教学难点提示
员工福利方面的成本控制和员工福利的激励作用的发挥
有效的员工福利规划的特征

第十一章 员工福利（续）
教学基本要求
学生应掌握影响企业福利的因素
了解国内外企业员工福利种类以及不同种类的适用范围
学生应熟悉企业进行福利规划的步骤
学生应理解弹性福利制的原理

第十二章 国际人力资源管理
教学主要内容
国际人力资源管理的特点
跨国企业的人力资源管理实践，包括员工招聘、绩效评估、员工培训、薪酬福利计划
教学重点安排
国际人力资源管理与国内人力资源管理的差异
母国外派管理人员的人力资源管理
东道国员工的管理
第三国员工的管理
教学难点提
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