以下转载资料，供同学们学习参考
6σ的发展史
6σ起源于摩托罗拉公司
1．执行总裁拍案而起
对6σ的寻求要追溯到1979年的摩托罗拉公司。摩托罗拉公司曾经以为美国航天事业特别是阿波罗号登月作出杰出贡献而自豪。但是，摩托罗拉发现，它的产品需经过多次返修才能合格，这样一来造成了成本的极大提高。在一次管理会议上，执行总裁ＡｒｔＳｕｎｄｒｙ拍案而起：“摩托罗拉真正的问题是我们的产品质量低劣！”Ｓｕｎｄｒｙ的宣言导致了一个惊人发现：在制造任何产品时，高质量和低成本之间存在至关重要的联系。
2．成立专门研究小组
当时，摩托罗拉专门成立了一个小组来研究提高流程能力的方法，以达到既降低成本，又能提高产品质量的目的。小组领导者是麦克，他和同事们经过一系列的研究，发明了6σ的方法。6σ方法能卓有成效地提高流程效率并能够避免一些错误。后来麦克自己创办了美国的6σ大学，专门为其它公司提供咨询服务。
3．广泛运用于各个领域
随着摩托罗拉公司残次品的减少和制造时间的节省，公司也开始从6σ的概念中获取了巨大的财务回报。公司用低廉的成本换来高质量的产品和更高的客户满意度。到1993年，摩托罗拉公司的大部分制造领域几乎都达到了6σ水平。短时间内，6σ开始像燎原烈火一样地迅速蔓延到其它行业，甚至超出了制造业的范围。
6σ在通用电气公司成功地运用
1．通用电气公司为什么推行6σ
通用电气公司的总裁杰克·韦尔奇对公司当时的质量改进项目并不感兴趣。他认为，质量改进项目与企业的经营目标没有太大联系，对利润、成本也没有影响，“只是一个虚假的帽子而已”。
韦尔奇在通用电气实行6σ跟拉瑞·鲍斯迪有很大关系。两人私交很好，鲍斯迪在向韦尔奇建议时称，6σ已经不是以前的质量改进项目了，它能够很好地与公司目标挂钩，而且在公司业绩方面能够得到很好的体现。1995年，杰克·韦尔奇把鲍斯迪请到了通用电气公司高层会议上做演讲，开始在通用电气公司实施6σ战略。
2．6σ在通用电气公司获得了巨大成功
通用电气公司开始实施6σ战略后，全面进行质量改进。到2000年，通过5年的实践，通用电气公司在6σ方面获得了巨大的成功，被公认为目前6σ战略实施最为成功的公司，通用电气公司也因此获得了巨大的经济收益。根据通用电气公司1998年年报财务部分显示：
◆运营收入达到1，000亿美元，增长11%。
◆盈利增长了13%，达到93亿美元。
◆每股收益增长14%，达到2．80美元。
◆运营资本回报率从1997年创纪录的7．4美元直线增长到9．2美元。
3．6σ质量体系的发展完善
6σ自诞生之日起，经过13年的摸索和完善，在以前ＴＱＣ基础上摸索出了一套创新的管理方法。它既能大大地改进质量，同时又能突出地改进公司的业绩，从而将质量和业绩联系在一起。
随着6σ运营战略在通用电气公司得到实践证明，越来越多的大公司开始实施6σ战略，这些公司包括西门子、柯达等。现在，6σ实施已经迅速地发展到了服务业，例如花旗银行和亚马逊公司等都在争先恐后地实施6σ。经过多年的发展完善，6σ质量体系现在已经形成一套非常完整、科学的体系。
【案例】
摩托罗拉公司在1998年遇到了一个非常棘手的问题：众所瞩目的Ｍａｌｃｏｌｍ Ｂａｌｄｒｉｇｅ国家质量奖设立了，摩托罗拉成为了获得该奖的第一家大公司。这个奖的设立应部分地归功于摩托罗拉的前任总裁Ｒｏｂｅｒｔ Ｇａｌｖｉｎ。他在1981年向全公司发出了挑战宣言，要在5年内使公司的业绩提高10倍。经过艰苦卓绝的努力，摩托罗拉的员工们最后果真成功地实现了这一目标，并赢得了大奖。但此后5年内，摩托罗拉公司不得参与该奖项的竞争。结果，虽然获得了大奖，员工们却失去了继续提高业绩的动力。
摩托罗拉公司电子事业部（ＧＥＧ）的高级工程师Ｍｉｋｅｌ Ｈａｒｒｙ创建了一套详细的指导方针。利用它（ＧＥＧ）能很有成效地改善产品设计，降低生产时间和成本，这套方针描绘出了通向6σ的道路。Ｈａｒｒｙ对6σ的正确性深信不疑，所以他和ＧＥＧ的一群工程师齐心协力，共同验证了它的潜力。
一篇题为《在摩托罗拉内部推进6σ的战略观》的报告使他的工作登峰造极，这份报告在公司内迅速传播，最后送到Ｒｏｂｅｒｔ的面前。在摩托罗拉内部实行6σ最终促使公司从根本上扫清了质量障碍。
什么是6σ
什么是σ
1．σ的含义
对于平均和稳定，必须有一个特定的数学值来量化其稳定与否。σ就是用来量化稳定和不稳定程度的特定数学值，它本身原是统计学中误差分析的一个概念。在这里，被借用来标示质量的水平了。
σ代表的是标准偏差，σ值越小则其标示的质量水平也越稳定；反之，σ值越大，它所标示的质量水平就越不稳定。公司需要流程稳定，就应竭尽最大限度地努力把σ值变小。从统计学来说，σ值是流程的一种衡量方法，σ值的具体计算会在今后绿带和黑带课程里讲解。
每一个结果都是由一个流程所产生的。流程在不停地重复运作，但是流程的输出都会有些微小的差异，这些差异就叫波动。控制这些输出的差异，使之在一个合理的范围内变化，只有这样才能保证产品的质量。
波动也叫离散的程度。作为差异分散和集中的程度，波动是衡量流程好坏的一种标准尺度。过去都使用平均值来衡量流程的好坏，现在在此基础上加上σ来衡量离散和集中的程度。这样就能更较理想和全面地评价流程。
【案例】
在一家普通的铅笔生产企业中，每天生产几万支铅笔。其中有一个重要参数就是铅笔的直径，生产线连续运作过程中，每支铅笔的直径是不太可能完全一样的。如果规定的标准要求是
2．现实中的σ值
现实中的σ值也是很常见的。例如医生开处方的流程，根据美国的数据，它的σ水平一般是达不到3σ，也就是说可能会出现很多的错误，包括日期错误、药配错误等，在中国，这方面的数据不详。
在航空公司处理旅客行李的流程中，行李来得晚、损坏和丢失都属于错误，其σ水平略高于3σ。航空公司的安全记录要求比较特殊，在7σ左右。只要注意观察，现实生活中的σ值随处可见。
什么是6σ
1．6σ的含义
6σ的狭义定义是100万机会中有3．4个缺陷或99．99966%的完善。6σ作为一种商业流程，以最少的损耗和资源的投入、不断地提高客户的满意度为目标，通过设计和监控日常商业的各种活动，使得公司极大地提高其净收益。
6σ管理思想的一个重要目的是将科学的统计方法应用到模糊的质量管理中。6σ能有效地指导企业在做任何事情上都尽量地少犯错误，即小到填写订单，大到制造飞机引擎，在质量问题刚刚显示出征兆时就能及时地提醒人们去立即予以消灭。6σ提供明确的方法进行流程创新，从根本上防止了缺陷和错误的发生。
不同σ水平的公司的产品合格率对应表详见表4－1。如果一家公司可以做到5．5σ，100万次只出低于200个错误，而另一家公司的产品合格率是93%，100万次要出现6万多个错误，竞争力显然不在同一个等级水平上。所以，6σ已经成为衡量企业竞争力的一个明显的核心指标。
表4－1 不同值的合格率
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ＤＰＭＯ值 |
合格率（%） |
西格玛值 |
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3．4 |
99．99966 |
6 |
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230 |
99．977 |
5 |
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6200 |
99．38 |
4 |
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66800 |
93．32 |
3 |
2．6σ与全面质量管理的区别
当前的全面质量管理方法和6σ思想的主要区别在于各自所关注的中心不同。全面质量管理（ＴＱＭ）计划聚焦于与流程无关的个别环节。这样的后果是很多质量管理计划，不管他们制订得多么全面，都要费去很多年的宝贵时间来改善一个特定流程（一个流程是指生产一种产品或服务的一系列行动或步骤）中的所有环节。摩托罗拉公司的6σ设计师们关注的中心却是一个流程中所有环节的全面改进，而且效果的产生要比全面质量管理的效果产生更为迅速和有力得多。
3．我国企业的6σ之路任重道远
一家公司可能有成百上千的流程，如果每个流程都是3σ，即合格率为93%，最后产品要经过很多次返工才能出厂，这样将浪费大量成本；如果每个流程都达到6σ，整体也不一定就是6σ公司。因此，这家公司不但要关注单个流程的σ值，而且更要关注整体的σ值。
企业提升σ水平是一个长期的任务。没有哪一家公司能轻意地直接从1σ跳到6σ的，它一定是先改到两个σ，再到3σ，然后4σ、5σ，这是一个持续不断的改进过程。
σ是衡量公司竞争力的一个显明的标准。我国很多企业尚处于3σ的水准，有的甚至只有2σ的水准，而国外的跨国企业一般都在5σ以上，由此不难看出我国的很多企业与国外的跨国企业相比，在竞争力上存在着很大的差距。因此，我国企业的6σ之路任重而道远，尚需不断地努力改进。
4．σ和ＤＰＭＯ之间的关系
ＤＰＭＯ是指100万个机会里面，出现缺陷的机会是多少。这里有一个计算公式，即ＤＰＭＯ＝（总的缺陷数?机会）×一百万分之一百万。
如果ＤＰＭＯ是百万分之三点四，即达到的99．99966%的合格率，那么这就叫σ。ＤＰＭＯ与σ的对应关系如下所示：
◆1σ＝690000次失误/百万次操作
◆2σ＝308000次失误/百万次操作
◆3σ＝66800次失误/百万次操作
◆4σ＝6210次失误/百万次操作
◆5σ＝230次失误/百万次操作
◆6σ＝3．4次失误/百万次操作
【自检】
请根据你的观察，举几个现实生活中的σ值例子；并请通过充分的数据分析，指出你所在公司目前的σ水平究竟应处于哪个层次？
【本讲小结】
本讲介绍了6σ的发展史，6σ最早起源于摩托罗拉公司，并在通用电气公司获得过最大的成功。越来越多的大公司都争先恐后地纷纷开始实施6σ战略，6σ战略的应用领域已经扩展到了服务业。经过多年的发展完善，6σ质量体系现在已经形成一套非常完整、科学的体系。
σ原是一个统计学中误差分析的概念，现在用来量化稳定和不稳定程度的值。σ值越小，它所量化的流程也越稳定；反之，σ值越大，它所量化的流程就越不稳定。公司应竭尽全力地努力降低σ值。6σ作为一种商业流程，以最少的损耗和资源投入、不断地提高客户满意度为目标，通过设计和监控日常商业的各种活动，使得公司极大地提高净收益。
【课程意义】
众所周知，质量是企业的生命。但是，很多企业由于找不到有效的质量管理方法而陷入困境。六西格玛（Six Sigma）在20世纪90年代中期被通用电气公司成功地从一种质量管理方法演变成为高度有效的企业流程设计、改造和优化的方法体系，继而成为世界上众多追求管理卓越性的跨国企业最重要的战略举措和管理哲学。
☆学习本课程能帮助企业通过提高质量与流程能力，获得实实在在的巨大收益，值得每位制造型企业领导者和管理人员学习和借鉴
六步实施六西格玛
摩托罗拉公司曾一度在其服务的每个市场上都连遭败绩。顾客对摩托罗拉的不满和失望四处蔓延。运营成本持续攀高，导致利润令人沮丧。它丢掉的市场份额全都是被日本竞争对手抢走。
摩托罗拉的经营体系不是针对顾客满意度而设计的。回应迟缓，而且回应方式通常也不旨在令顾客满意。摩托罗拉产品的质量和可靠性也未达到应有的水准。顾客遇到了太多意外的产品失灵。内部官僚系统孤芳自赏，很少考虑如何服务顾客。
所幸的是，日本企业在市场上击败摩托罗拉的同时，也提供了如何更好行事的标杆。若干高层经理和主管被派往日本作标杆考察，研究运营方法和产品质量水准。他们发现，日本拥有全国性的员工参与和团队协作规划，专注于改进运作以更好地服务顾客。日本企业做到了不仅运用员工所提供的劳力，而且发挥他们的才智和知识。
从其顾客那里，摩托罗拉认识到自己必须变革所有运作系统，包括制造、服务、行政和销售，使之专注于全面顾客满意。 从日本企业那里，他们则学习到：让公司所有员工集思广益是提高效率和士气的有效方法。日本企业还让他们认识到，简化设计会产生更高水准的质量和可靠性。摩托罗拉的领导层把所有这些综合起来，建立了"六西格玛"的愿景和框架。
六西格玛规划专注于顾客满意度，并由此带来更好的产品和服务。这是一场影响到企业每位员工的文化变革。他们将改变思维方式，将关注自己在工作中的参与度，并且以不同的认知看待周围事物。
实现六西格玛并非终点，对六西格玛的追求是一个永不停息的过程。它由六个步骤组成：确立需要改进的运营问题和度量指标；建立一支精干的改进团队；辨识问题的潜在原因；探究根本原因；让改进措施长期化；展示并庆祝改进的成果。这些步骤得以充分实施后，你所有的运营活动都将消灭低效，员工们将士气高涨，不懈地追求精益求精的境界。
一、确立问题和度量指标
首先明确了你将要改进的运营问题是什么。它应该满足三个标准：辨识你将要改进事物所产生的影响；界定须改进事物的范围；传达共识。
企业中同交付产品或服务有关的所有互动活动都会对顾客产生影响。你要研究在什么情况下这些影响是不尽人意的。这些影响实际上是业务流程上游的原因所导致的结果。企业改进项目的目标就是找出这些原因，并据以改进做事方式。而方法则是把质量融入其中。
做到这一点的有效办法是"问为什么"技巧，就是你一直询问为什么，直到运营问题具有客观的、可以理解的意义。思考这样一个例子：在某家公司，每个人都希望电脑在使用过程中不出问题。当问题出现时，他们希望管理信息系统（MIS）部门立即将其修复。该公司没有足够的MIS资源来满足"立即修复"的要求。相反，更为切合实际的期望是要求MIS部门在15分钟内或诸如此类的期限内解决问题。于是，MIS部门的运营问题应该界定为"20%的故障修复请求需要15分钟以上解决。"
这样，度量指标就必须来自所界定的运营问题。如果你的运营问题是"20%的故障修复请求需要15分钟以上解决"，那么你所建立的度量指标就应该是缺陷率，即"花费15分钟以上时间修复故障的请求数量"除以"所处理的故障修复请求总数"。
在传达共识方面，你必须展示改进措施如何对企业的总体成功做出贡献，还必须和顾客达成共识，让他们认识到你正在做正确的事情。
二、建立改进团队
开始实施六西格玛项目时，你必须排定改进行动的优先次序。要建立团队，着手消除顾客得到有缺陷产品或不满意服务的原因。六西格玛项目一旦确立并顺利运行（通常为项目发起后6-9个月）后，有效的团队就必须到位。此时，调整的重点从指派团队成员解决问题，转变为安排问题给团队成员解决。
在建立团队之前，你必须获得各级管理者的共识。高层主管必须认识到，支持团队协作，就是支持企业文化的建设。经理人必须意识到他们必须愿意反思自己领导下属的方式。
组建团队时，你必须正确地组合具有不同教育背景、经历和知识的人员。必须训练团队成员掌握改进工具以及成功运用工具的方法。团队成员应该由3至8人组成，其中包括团队领导。团队扩大到10名成员后，最好将其分解为2个小团队。这是因为，团队超过10人后，某些团队成员会陷入沉寂，不再为团队活动或成功出力。
当每个人的才智都得到发挥，各人都明白自己在产生具体结果中所起的作用时，团队效率是最高的。这将建立起共同责任。
提倡平衡参与至关重要。平衡参与就是认识到每个成员的利益都跟集体的成就息息相关，因此，每个人都应该参与讨论、决策，并分享项目的成功。
三、辨识问题的潜在原因
到目前为止，你已经找到了需要改进的运营问题，并建立了改进团队。接下来，在开始实施改进行动之前，你必须确定：是否需要所有的步骤、政策和举措现在就一步到位，才能为顾客创造出服务或产品。你不能浪费时间去改进不必要的、甚至是有碍于实现高质量绩效的事物。除了改进质量，消除不必要的步骤还能降低成本并缩短周期。
做到这一点的最佳方法是画流程图。即使企业没有实施持续改进计划，至少两年画一次运作流程图也是有益的。让系统和实际运作自行其是，往往容易偏离正轨。
有两种基本的流程图画法：线形流程图和部门间流程图。这两种方法首先都要提出"现有"状况。然后，你需要确定"应有"状况。在继续六西格玛的随后步骤之前，你必须重整系统，将其从"现有"状况转为"应有"状况。
下面的例子说明某工作团队如何将其系统从"现有"状况重整到"应有"状况。内部测试实验室必须完成可靠性条件测试，才能将新的电子元件投放市场。这是历经数月的产品开发后重要的最终步骤。切合实际的周期确定为60天，这包括必须进行起码一段时间的压力测试。换句话说，60天是顾客的期望，而实验室未能始终如一地满足顾客的期望。
该工作团队于是通过可靠性实验室，创建了处理可靠性测试的"现有状况"流程图。他们首先观察到的是，测试部件等待测试计划、测试台和可用设备，浪费了大量时间。他们于是将讨论集中在延迟现象和现象出现的原因上。
该团队安排了跟产品工程部门人员的联席会议。当问到测试计划时，产品工程部的人员指出，他们只有5套不同的测试计划。先前做出的决定是，由可靠性实验室掌控测试计划文件。它们被命名为A、B、C、D和E计划。当工程部门提交测试部件时，他们将指定要使用的计划。
然后，调度员问及是否有办法让实验室事先得到何时提交测试部件的通知。产品工程人员回答说，他们一直都有若干产品等着设计和开发，因此非常了解特定产品部件何时需要提交实验室。大家一致同意，每周将一份报告送交实验室调度员。
该团队成功做出的决策，将处理可靠性测试的"现有"状态提升到了"应有"的水平。该团队只关注必须行使哪些步骤，以获得自己所要的结果。
四、探询根本原因
现在，重点转移到探询潜在的根本原因。这需要一个重点突出的行动计划。有效的行动计划包括4个组成部分：需要做什么；由谁去做；何时安排去做；行动事项，特别是超期事项的状况如何。对某些行动事项来说，负责人可能是整个团队。
行动计划是拥有自身生命的活文件。六西格玛项目往往要花费好几个月，才能发现所有根本原因，实施解决方案并获得想要的结果。某些行动完成后，会催生出新的行动。随着团队在探究根本原因的过程中不断深入，他们会发现需要做的新事情和必须收集的新信息。这样，行动计划就变成了团队活动的历史记录。
收集新鲜信息的工具是"核查单"，其目的是确定你打算收集什么样的数据，到哪里去收集数据，以及用多长时间收集数据。你应该很好地了解，怎样依据数据所显示的信息决定自己的行动。这将有助于指导自己设计核查单的格式以及了解去何处收集数据。你还必须事先确定如何传达信息。
五、让改进措施长期化
团队协作改变了企业文化。让各级员工齐心协力，就重要事项以及如何持续努力以实现更好绩效达成共同的愿景，就能提高士气。所有运用六西格玛方法的人员，其工作生活也会得到改善。
成功实施六西格玛的关键在于以顾客为中心。如果你认为自己知道顾客的需要，却没有跟顾客证实，那么就需要跟他们联系，以确保团队关注正确的目标。一旦团队专注于顾客满意度，内部冲突就变得不必要了。
当然，每个人都会发展到以不同方式做事并将其做得更好。这成为了促进深刻的文化变革的新思维方式。随着鼓励员工不假思索执行命令的文化气氛转变为鼓励员工全面运用自身技能，不断思索更好工作方式的气氛，工作环境的感受也会发生非常积极的变化。
六、展示并庆祝改进的成果
要让团队展示他们的成就如何为部门、事业部和企业的总体成功做出贡献。
在启动六西格玛项目之前，完成所要求的组织发展工作是十分重要的。企业必须陈述并传达目标，以指导团队活动。高层管理者提出的目标通常包括：增加市场份额；降低制造成本；增加新产品引入；缩短产品交付和服务回应的周期；提高利润；提升产品、服务以及行政职能的质量。
每个团队都必须找出至少一个这样的目标，让自己的项目对目标产生积极影响。战术是每个工作单位、部门或事业部提供的、自下而上创建的行动计划。团队所确立的运营问题、活动和行动计划是企业战术的一部分。
必须在六西格玛努力的整个过程中，随时对团队加以肯定。作为经理人，你能给予的最宝贵的东西就是时间。时不时地走访团队召开的会议，看看他们在做些什么，给予一些口头表扬和鼓励。还要了解团队成员的作息日程，跟他们一起共享休憩时光。
你还可以利用其他形式，对团队所取得的成就表示肯定。比如给每个团队一块公告牌，以显示他们的活动和进展。另外，在平常安排的月度会议中，要为一两个团队安排5到10分钟时间，让他们介绍项目的最新情况。如果你有内部通讯刊物，可开辟一个栏目，突出报道团队的活动和成就。
6sigma是一种灵活的综合性管理方法，通过它企业可以获取、维持、最大化成功。它从深入理解顾客需求开始，通过对数据、过程的统计分析，关注关键的少数因素，制定合理的流程改进，最终达到改善企业经营管理、提高收益的目的。它1985年起源于摩托罗拉，然而真正让它扬名世界的是通用集团（简称GE）。GE的巨大成功不仅仅让杰克?维尔奇先生成为众多CEO学习的榜样，也让众多公司纷纷仿效GE运作的成功之道。众所周知，6sigma是GE的取胜法宝。
6sigma为什么有这样的魔力？
与大多数国内的同行一样，我对6sigma也仅是略知一二。而且我也对它很好奇，希望揭开它神秘的面纱。幸运的是，目前我得到了一个机会，全面进行6sigma的完整系列培训，并直接参与相关项目的组织和实施，能够以亲身经历来深入领会6sigma的思想。一旦打开这扇门，我发现它的确魅力无穷：原本在学校中枯燥的统计分析，能够揭示出我们自己无法发现的问题根源；多种多样的支持工具象变戏法一样，展示给我们过程的原始能力。我越发入了迷，深信正象6sigma在国外掀起的过程改进狂飚一样，它必定也要在中国推波助澜，助我们的民族企业进入世界行业前列！
这个系列是我在学习和实践过程中的所思和所为的记录，它不是6sigma的内容介绍，关于这些有相关书籍讲解得更加全面和深入。我关注的是对我个人很有启发意义的思想亮点，尤其是具有实践指导意义的关键过程和工具。希望它能够推动6sigma在国内的发展，也为同样关注流程改进的同行们提供一些实际经验，或者教训。
进入正题
6sigma的中心思想就是“以客户为中心”和“追求卓越”。就是这么简单，6sigma一言道出了它能为企业做什么：帮助企业追求卓越。原来身处落后的可以不断攀升，跻身行业前列；好不容易到了业界最佳的，可以借此扩大优势，获得持续成功。这是神话吗？成功不会唾手可得，当然需要公司付出长期坚持不懈的努力：关注客户需求，始终如一地以客户为中心，制定市场策略，进行研发设计，追踪产品满意度。当企业所做的一切得到了客户的认可，无论是市场份额，还是客户份额都会节节高升，利润也就源源不绝。所以可以讲，6sigma的所有项目，都是始于客户，终于客户。
其实这是个相当浅显的道理：保持我们成功的最好办法是帮助我们的客户成长和获利。一家电信设备厂商发现今年合同额少了很多，原因是运营商的采购量大大减少；为什么运营商的采购量减少了呢？经过调查发现，宽带网络的服务建设遇到了困难，运营商没有钱赚。于是这家电信厂商邀请多家运营商举行论坛，主题就是：“设备商怎么帮助运营商赚钱？”这是一个很好的以客户为中心的案例。电信厂商看到合同额减少，并没有以自己为中心，一味抓住运营商，用尽一切手段增加合同额度；而是站在运营商的角度分析原因，主动把自己和运营商放在一条船上，共同担负起开拓市场的任务。这样的情况下，即使市场还没有开辟，运营商对这家厂商的满意度也会大大增加，这也正是设备商的目标之一啊！
上面是外部客户的例子，所谓外部与内部之分是以企业组织为界限的。下面来谈谈谁是内部客户。
在稍大一些的企业，个人都不能够单打独斗做成事情的，必须与人合作，因此就有了流程。那么我们每个人就会有上游和下游，上游流程为我们提供工作产品，可以说是我们的供应商；工作产品经过我们的加工，传递到下游，那么下游就是我们的客户。举例来说，假设我是研发团队的详细设计人员，我的工作是根据系统设计和模块划分，做出详细设计，在规定的时间内交付开发人员进行编码实现。那么如何衡量我的详细设计文档质量呢？就我个人而言，我认为那些复杂算法很能体现我的设计水平，我要把他们写得详细些；而那些一般的接口方法，我就只定义其名称、参数、返回值域及其含义。只要以上内容我写得详细清楚，而且遵守公司和项目的相关规范就可以了；不必面面俱到，那写着多累啊。这样行吗？我有没有考虑过我的编码人员对系统是否熟悉？那些没有设计方法体的接口，对他而言其实现方式是否已经了然于胸？如果我的编码人员是第一次为我们的项目工作，应该会有很多约定俗成的不成文规则，如注释的内容和格式，我有没有给出提示？如果我的编码人员是个高手，那么我写得那么详细的复杂和精巧算法，对他是否必要？如果我对文档质量的认同标准与编码人员差距甚远，可想而知其后果必然是，他经常拿着文档要求我解释一下，再解释一下；如果他忽略了，到后期再发现问题，那项目付出的成本可就更大了；而且大概一转身，他就会讲：“这个家伙，以为自己了不起，其实水平不怎么样，谁搞得懂他写的是什么！”
有清晰流程的职位，还是比较容易区分客户的。企业中还有一些职位比较难区分客户，或者说，容易让职位承担者忘记了谁是自己的客户，这些职位就是中层管理干部。
企业的中层经理，是企业的中流砥柱，因为所有的政策执行效果和产品实施质量都是由这一层来决定的。谁是他们的客户呢？这一定是第一个答案：企业。是的，完成企业的经营目标，企业有了利润，年底就会分红，这就决定了经理们的收入和职位升迁，这怎么可能忘记呢？所以，项目延期时加班加点，验收时紧张如热锅蚂蚁的，也经常会是主管或者经理。对于大多数从事技术出身的中层经理来说，对于产品或者项目的问题敏感得很，是很正常的事情。但是因此而忽略了对下属的服务，却是不应该的。注意，我用了“服务”一词而不是“管理”，因为我认为对于经理来说，除了为企业服务，他应该时刻牢记，自己的客户还有所有的下属员工！
然而，我们见到的经理们，多数管得多而服务得少，突出表现在平时以领导自居，深陷于企业经营事务，不注重与员工的沟通。只有到了考核时候，才想起来要听一听员工的声音。一旦企业遇到难处，开口闭口要求员工体谅企业；相反，却从不为员工的收益考虑，更不要提什么成长和成功了。在大量的调查中发现，不是企业高层领导制定决策的失误，而是那些执行不力，以自身的不良行为歪曲了企业意图，和阻塞了员工发展的中层经理，导致IT行业员工的流失率居高不下。这是多么让企业高层痛心疾首的事情！企业耗费巨资谋求利润，和保留优秀员工，却被一些人漫不经心地将所有努力付诸东流。正如拿自己的左手去砍右手的手指，即使过一段时间可以恢复，然而长此以往，企业总作别人的培训班，为此付出的代价不可计数！古语有云：“千军易得，一将难求”，中层经理对企业的重要和贡献无人可以否认；然而一旦这一关没有把握好，造成的损失也将非比寻常。
为什么中层经理象得了流行病一样，会习惯性地拒绝为员工服务？首先是没有认真分析职位要求，企业是自己的客户，下属也是自己的客户，而且下属的成长决定着企业长期发展的水平。其次，与通常的观点不同，我相信中层经理宁愿身陷于技术，而较少顾及人员，也是因为后者的工作较前者更虚，更难。有些经理担心自己不擅长处理人员管理问题，投入过多精力，而结果事倍功半。如果同时业务上也没有突出贡献，就会影响个人业绩。的确，处理人员管理问题复杂得多，然而经理们身处企业中层，有责任保障企业上下通道顺畅，为企业的长期利益考虑。做为企业的感应器，及时反馈员工的声音，调整相应的措施行为，鼓励和帮助员工成长，为企业培养长期稳定的优秀员工，这是经理们不可推卸的职责。
所以，经理的管理就是服务，为企业服务包括贯彻执行企业经营战略和政策，也包括在自己的组织内创造良好的环境，维持和谐的气氛，让员工们能够专心做自己的事情。如果在完成企业经营目标的同时，能够主动和有效地帮助员工成长，那就是一个百分百的优秀领导！
总结一下，6sigma强调以客户为中心，将自己的成功定义为客户的成长和获利。无论是做什么工作，都需要先搞清楚：“谁是我的客户？”然后经常自问：“我能为客户做什么，来让客户获得成功？”只有客户成功了，我们才能获得收益，才能提高客户满意度，我们自己也会获得成功。
关键字：6sigma —— 一种基于统计的管理法
CMM —— 软件成熟度模型
DMAIC —— 6sigma的主要模式之一，五个字母分别表示定义、测量、分析、改进和控制
在6sigma绿带的培训过程中，不绝于耳的是软件从业人员的一个困惑：“软件业已经实施了CMM，我们还需要6sigma吗？”
这个消息对于不论是CMM推进组，还是6sigma推进组，确实是个好消息，这证明软件部门终于接受了CMM。两年前，CMM对于我们来说还是个 “洋物事”，当时没有人相信可以在我们的企业中成功推行，深入人心。而在今天，它已经溶入我们的日常工作，证明了企业推广CMM的成就不容置疑。同样，6sigma对于现在的我们还是个有些陌生的事情，但是有CMM的成功推进经验在先，我们有信心让6sigma成为企业持续经营发展的思想方法、实践方式和企业文化。
即使这样，我们还是首先要解释：软件为什么需要6sigma？有两个原因，其一，软件行业的目标与6sigma的核心思想完全一致：以客户为中心，追求卓越。其二，软件行业在产业划分中，属于服务行业的一部分，6sigma已经在服务行业大获成功，因此有理由相信它也能够帮助软件行业得到大幅度的发展。
例如，一个软件项目遇到这样的问题：远程客户端和服务器同步所有数据总是花费时间很长；而且在此期间，客户端不对用户的任何操作做响应，用户感觉就是客户端死机。可是，如果不理它，过了半个小时之后，它自动返回消息，说同步成功了。你认为这是一个好的软件吗？不，实时性差，交互信息少，用户的反馈很不好。项目组收到用户抱怨之后，就开始定位原因，发现是服务器端的处理方式有问题，同步数据操作完全是串行操作，而且全部数据量又很大，导致这个操作的完成时间长达37、38分钟。这个问题在调试过程中就已经发现，测试组也在测试报告中特别指出其实时性差，但是在发布版本中为什么没有解决呢？因为在项目划分中，客户端的开发是一个项目，而服务器的开发是借用另一个项目的人员。对于这个操作耗时太长的问题，尽管客户端开发人员早就提出不满足用户的要求，但是服务器端的人员认为完成功能就可以了，实时性并不重要。双方的沟通没有效果，就造成问题一直摆到了用户的面前。
为了解决这个问题，相关的软件部门成立了一个6sigma项目，抽专人寻找原因。在大家的协同工作下，一周之后，就将同步时间降为1.5分钟。这是个不对原有系统伤筋动骨的最好结果，如果希望进一步减少同步时间，只有调整系统架构。由此引发的风险和成本太大，在经过项目组和6sigma黑带的权衡后，同意此项目到此成功结束。
这是个成功地应用DMAIC来解决问题的软件项目，从中体现了6sigma的几个主题：对客户的真正关注；由数据和事实驱动的管理；跨越组织的无界限合作；对完美的渴望。
在这个案例中，没有CMM的介入，单纯利用6sigma的方法解决了软件的问题。有人会讲：“这只是证明了6sigma确实可以应用于软件行业，但是我们的软件行业已经有了CMM， 也能取得成功，又何