童宏保教育经济与管理工作室

过去，公司有两个部门负责监督业务单位的绩效：公司的发展部负责制定战略；财务部保存历史记录，编制预算和评估短期绩效。发展战略家们制定出五年和十年计划，财务部制定一年预算方案，并进行短期预测，两个群体之间不存在什么联系。而现在，平衡计分卡在二者之间架起了一座桥梁。财务指标是在由财务部执行的传统职能的基础上建立起来的，其他三个维度的指标使发展部的长期战略目标具有了可评估性。战略开发和财务控制的强有力结合，为经理们提供了有效的业绩衡量工具。
概　念
平衡计分卡：它是由美国著名的管理大师罗伯特•卡普兰和复兴方案国际咨询企业总裁戴维•诺顿在总结了十二家大型企业的业绩评价体系的成功经验的基础上提出的具有划时代意义的战略管理业绩评价工具。
平衡计分卡，是一种战略性人力资源管理思想和指导方法，就是说，在我们制定企业的战略发展指标时，要综合考虑企业发展过程中的财务指标和一系列非财务指标的平衡，不能只关注企业的财务指标。具体内容如下：1．企业的战略目标，是由企业的财务指标和一系列非财务指标构成的；2．企业的各个部门和企业的每一个员工的绩效考核指标，是由企业的战略目标分解得到：将企业的战略目标，分解到每一个部门，然后再分解到每个部门里面的每一个员工。这样就把员工的日常工作，跟企业战略目标建立一个自然的联系。
为什么叫“平衡”计分卡？
平衡计分卡的“平衡”体现在几个方面：
短期与长期的平衡：企业的目标是获取最大利润；企业的建设要获得持续的收入而不是某一次的“中大奖”。BSC正是以战略的眼光，合理的调节企业长期行为与短期行为的关系，从而实现企业的可持续性发展。在平衡计分卡的四部分中，有的指标是超前的，而有的指标是滞后的。
财务与非财务的平衡：尽管利润是企业的最终目标，但财务指标却与客户、内部流程、学习与创新等非财务指标密不可分。只有两方面都得到改善，企业的战略才能得到实施。
指标间的平衡：在指标设置的权重上，四个指标应该一视同仁，而没有偏向。在这方面，跟我们以前惯用的“短板管理”有很大差异。原因就在于“短板管理”往往是短期的，所以倾向性很强；而BSC是长期的战略评估，所以必须要协调发展。四个方面构成一个整体的循环，如果在某一方面有所偏废，那么即使其它三方面做的非常好，企业最后必然还是失败的。因为它的循环发生了断裂，到后期必然成为企业的“短板”，限制企业的发展。
内　容
平衡计分卡打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法，认为传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情。在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的，但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面。组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。基于这种认识，平衡计分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：客户、业务流程、学习与成长、财务。
通过这个全面的衡量框架，它能帮助企业分析哪些是完成企业使命的关键成功因素，哪些是评价这些关键成功因素的指标，促使企业员工完成目标。
财务方面。平衡计分卡的财务绩效衡量方面显示企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果的改善做出贡献。常见的指标包括：资产负债率、流动比率、速动比率、应收账款周转率、存货周转率、资本金利润率、销售利税率等。企业经营的直接目的和结果是为股东创造价值。尽管由于企业战略的不同，在长期或短期对于利润的要求会有所差异。但毫无疑问，从长远角度来看，利润始终是企业所追求的最终目标。
　　客户方面。平衡计分卡的客户方面衡量包括客户的满意程度、对客户的挽留、获取新的客户、获利能力和在目标市场上所占的份额。在现今这个客户至上的年代，如何向客户提供所需的产品和服务，从而满足客户需要，提高企业竞争力，已经成为企业能否获得可持续性发展的关键。客户角度正是从质量、性能、服务等方面，考验企业的表现。
　　内部经营过程方面。内部经营过程衡量方法所重视的是对客户满意程度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程。平衡计分卡方法把革新过程引入到内部经营过程之中，要求企业创造全新的产品和服务，以满足现有和未来目标客户的需求。这些过程能够创造未来企业的价值，推动未来企业的财务绩效。企业是否建立起合适的组织、流程、管理机制，在这些方面存在那些优势和不足。内部角度从以上方面着手，制定考核指标。
学习和成长方面。组织的学习和成长有三个主要的来源：人才、系统和组织程序。平衡计分卡会揭示人才、系统和程序的现有能力和实现突破性绩效所必需的能力??工和企业能力素质的提高息息相关，而从长远角度来看，企业唯有不断学习与创新，才能实现长远的发展。在不断变化的社会中笑到最后。
• 学习与成长：我们未来能够维持优势吗？
• 业务流程角度：我们必须擅长什么?
• 顾客角度：客户是如何看待我们公司？
• 财务角度：我们的财务营运表现如何？
• 平衡计分卡为什么是这4个方面？
平衡计分卡是罗伯特•卡普兰针对一般企业的战略需要所设计的。财务指标是企业最终的追求和目标，也是企业存在的根本物质保证；而要提高企业的利润水平，必须以客户为中心，满足客户需求，提高客户满意度；而要满足客户，必须加强自身建设，提高企业内部的运营效率；而提高企业内部效率的前提是企业及员工的学习与创新。也就是说这四个方面构成一个循环，从四个角度解释企业在发展中所需要满足的四个因素，并通过适当的管理和评估促进企业发展。而当某一个循环结束后，企业又会面临新的战略目标，从开始新的创新，新的循环。可以说利润策略、客户策略、内部行为策略、学习策略基本囊括了一般企业在发展中的几个关键因素。所以平衡计分卡是由这四方面构成。
平衡计分卡是不是只能是这四个方面？
其实罗伯特卡普兰在创建平衡计分卡的时候，所针对的是一般企业，提出的四个方面也是一般的解决思路。所以在实际应用中，管理者必须结合企业自身的情况，适当的加以变通。利润策略、客户策略、内部行为策略、学习策略并不一定体现在所有企业上，也并不是所有企业都只有这四个方面。比如说我在另一篇“由平衡计分卡看中国烟草未来”的文章中就强调，烟草业除了以上四个方面外，还要加强品牌建设；类似的，金融企业要加强风险监控，石油行业要加入“应对外部局势变化”等等。所以在实际中，也许是三个方面，也许是五个方面或者更多，也许还是四个方面但内容发生替换。照搬前人的思想，往往只会成为自己前进的障碍。
　　案例短评
张一弛，北大光华管理学院组织管理系教授：平衡计分卡作为一个系统化的公司经营战略实施工具，面世10年来受到普遍的重视，这从目前美国一些商学院已经将平衡计分卡作为一门单独的课程就可见一斑。从理论上讲，平衡计分卡顺应了近年来公司经营目标从单纯对股东负责相对利益相关人负责的管理思想的转变。从技术上讲，平衡计分卡为公司经营战略的实施计划的设计和事后结果的评估提供一套系统化的思路，是对公司高层关注的战略管理问题与基层关注的运营控制问题的一个对接和整合。
同许多传统的公司业绩管理方式相比，平衡计分卡确实具有一些突出的优点。例如，平衡计分卡能够始终将公司整体的战略目标作为核心目标，能够在业绩指标规划的时候就将员工个人的努力方向和公司整体的战略目标紧密地结合在一起，能够让员工了解公司的目标等。需要指出的是，平衡计分卡的这种整体化优点在传统的业绩管理中的目标管理体系中也得到了非常充分的体现，我个人的看法是就其本质而言，平衡计分卡方法只是传统的业绩管理中的目标管理方法从单一的业务目标向多元化的公司整体战略目标方向上一个扩展。这种“多元化的目标管理方法”在继承了传统的目标的管理方法的优点的同时也继承了目标管理方法的缺点。例如，在公司的经营环境不稳定的情况下，或者公司自身对自己所在的市场的竞争形势不甚了解的情况下，在应用平衡计分卡技术的过程中，公司整体的战略目标以及通过逐层分解得到的员工个人目标的设定本身就是一个难以解决的问题。显然，目标本身是否达成并没有多大的价值，因为其中涉及到目标水平设定是否恰当的问题。如果由于上述的原因或者是对于公司刚刚进入的新的业务领域，当公司无法根据事后的结果对经营状况的好坏进行判断的情况下，传统的强调对工作过程进行评价的一些涉及员工态度和行为的业绩管理方法可能就更适当一些。特别是当我们考虑到如果像很多杰出的企业那样把员工的态度和行为作为公司的一个关键目标的话，平衡计分卡思想的局限性可能就明显一些。
詹正茂，中消研市场研究有限公司研究员：平衡计分卡突破了传统的以财务为核心的计量评价体系，把组织的战略目标与实现的过程联系起来，把企业当前的业绩与未来的获利能力联系起来，通过评价体系使企业的组织行为与企业的战略目标保持一致。平衡计分卡要求企业必须将企业的愿景、经营策略及竞争优势，转化成企业员工的绩效指标，以帮助企业落实企业的愿景与策略，这与绩效管理是共通的。只不过平衡计分卡涉及的范围较大、时间较长、难度更深，也不是一般的人力资源管理者能单独完成的任务。
平衡计分卡之所以难度较高，关键在于企业必须先有明确的经营战略，再将其转化成为可以衡量的绩效指标，最后还要详细分解到员工的绩效指标。这些过程说起来简单，执行起来恐怕不甚容易，必须全体动员(包括最高领导)，耗费几个月(甚至历经几年的修正)，甚至要聘请外界顾问来协助，以免闭门造车。
平衡计分卡的运用
1998年，通用汽车欧洲公司的战略委员会通过创建平衡计分卡，达到了提高整个企业联合度以及改善公司创新状况的目的。该公司分布在不同国家的8个业务单位和12个职能部门，遵照一个共同的流程和样式，开发了各自的计分卡。在美孚石油公司，平衡计分卡逐步成为个人计分卡的模板。“美孚的某个大集团正在从事个人计分卡的工作，并取得了显著的成效”，该公司营销和提炼部专家Edward T. Lewis说道。
根据Gartner Group 的调查说明，到2000年为止，在《财富》杂志公布的全世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡计分卡系统。最近由William M. Mercer对214个公司的调查中发现，88%的公司提出平衡计分卡对员工报酬方案的设计与实施是有帮助的，并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。
博意门的管理咨询专家早在1996年就将平衡计分卡引入中国。目前在国内有众多专家、学者、企业界人士在讨论平衡计分卡的推广与运用问题。随着企业改革的不断深入，绩效评价越来越受到管理层的重视，研究平衡计分卡的学者也由最初的管理会计发展到人力资源管理领域、战略管理领域。
如何建立平衡计分卡
下面是一个典型的构建平衡计分卡的步骤：
　　1、准备。企业应首先明确界定适于建立平衡计分卡的业务单位。一般来说，有自己的顾客、销售渠道、生产设施和财务绩效评估指标的业务单位，适于建立平衡计分卡。
　　2、首轮访谈。业务单位的多名高级经理(通常是6～12位)收到关于平衡计分卡的背景材料，以及描述公司的愿景、使命和战略的内部文件。平衡计分卡的推进者(外部的顾问，或者是公司中组织这一行动的经理)对每位高级经理进行访谈，以掌握他们对公司战略目标的了解情况。
　　3、首轮经理讨论会。高级经理团队与推进者一起设计平衡计分卡。在这一过程中，小组讨论中提出对公司使命和战略的各种说法，最终应达成一致。在确定了关键的成功因素后，由小组制定初步的平衡计分卡，其中应包括对战略目标的绩效评估指标。
　　4、第二轮访谈。推进者对经理讨论会得出的结果进行考察、巩固和证明，并就这一暂定的平衡计分卡与每位高级经理举行会谈。
　　5、第二轮经理讨论会。高层管理人员和其直接下属，以及为数众多的中层经理集中到一起，对企业的愿景、战略陈述和暂定的平衡计分卡进行讨论，并开始构思实施计划。
　　6、第三轮经理讨论会。高级经理人员聚会，就前两次讨论会所制定的愿景、目标和评估方法达成最终的一致意见，为平衡计分卡中的每一指标确定弹性目标，并确认实现这些目标的初步行动方案。
　　7、实施。由一个新组建的团队为平衡计分卡设计出实施计划，包括在评估指标与数据库和信息系统之间建立联系、在整个组织内宣传平衡计分卡，以及为分散经营的各单位开发出二级指标。(想了解中国股市更多内情，上市公司更多情报，请进股市特区……)
　　8、定期考察。每季或每月应准备一份关于平衡计分卡评估指标的信息蓝皮书，以供最高管理层进行考察，并与分散经营的各分部和部门进行讨论。在每年的战略规划、目标设定和资源分配程序中，都应包括重新检查平衡计分卡指标。
文献《哈佛商业评论》将平衡记分法评为近年来最具影响力的管理学说。根据有关权威调查显示，在《财富》排名前1000家公司中，55%以上已经实施了平衡计分卡这一工具或者它的理念。
案 例
自从1993年与雷诺汽车公司的兼并计划被取消，整个沃尔沃集团经历了重大的变革。首先，公司把大量的时间与资源花在了阐明沃尔沃集团各个子公司的远景与战略上。1995年年初，沃尔沃汽车公司（VCC）提出了新远景：“成为世界上最理想、最成功的专业汽车品牌”。基于该远景，为公司的每个部门都阐明了详细的战略。通过以行动为基础的商业计划，这些战略在整个公司得以实施。
　　在阐明战略的过程中，公司的管理层意识到沃尔沃集团的预算和计划体系无法提供可靠的预测。管理控制体系没有正确的估计技术、产品以及成为市场上的有力的竞争者所需要的进程。公司需要一个灵活的管理控制工具，该工具能够模拟现实情况并且能够对商业环境中的变化做出快速的反应。这些因素导致公司开始引入了“新计划过程”。
　　新计划过程是一种报告和控制，在该过程中公司一年中至少准备4次长期和短期预测，同时还要把关注的焦点放在目标和当前的经营计划上。新计划过程不强调预算安排，甚至会传递这样一种信息：“不需要预算”。依照管理的要求，预算已经成为一种形式，一种对有效控制经营起阻碍作用的每年一次的仪式。
　　利用新计划过程，沃尔沃想把关注的焦点从细节转向目标。沃尔沃认为决策的制定应该尽可能的靠近客户。这要求有一个能够提供早期预警信号的管理控制体系；一旦现实情况开始偏离预期，应该采取积极决策行动来使公司朝着已经确定的目标调整。
　　沃尔沃的管理控制是通过测量各个部门的业绩指标来进行的，业绩指标以图形显示在计分卡上。业绩指标应该是相关的和易于测量的，并且它们应该包含有货币或者非货币的参数。而且，它们在短期和长期中应该与财务业绩或者资本使用之间有直接或者间接的联系。
　　每一个业绩指标都对应相应的目标。目标设定过程应该开始于对部门理想状况的清晰定义；通常情况下，在业务发展和战略阐明过程中这个步骤已经完成了。下一步是定义将引导部门朝着理想情况发展。关键的成功要素指标变成可测量的目标。目标应该是有可能实现的、便于理解的、能够分解为次要目标并能够应用于公司不同部门的。应该设定完成每个目标的最后期限，对目标实现的过程能够进行短期或长期的预测。
　　长期预测每季度进行一次，短期预测按月进行分解。长期预测是针对未来两年的，这样，包括过去的两年，就有5年的时间段在被关注的范围内。用这种方法，可以警告沃尔沃公司的管理层注意将要发生的变化，并采取相应的行动策略。在一年当中，绩效的评估是连续不断地对每一个绩效指标都进行经常的预测和控制。
　　VCC业绩报告包括VCC公司各部门提交的报告。在业绩指标的基础上通过计分卡对每一个部门进行监督（指标事先由VCC的质量管理人员确定）。除了计分卡，还要对趋势、差异以及值得关注的事件发表评论；对任何差异都要提出一个行动计划。这种报告不仅要用书面形式加以记录，而且在每月举行的会议上还要同CEO或者CFO进行口头陈述。根据VCC业绩报告，沃尔沃集团的管理层了解到许多业绩指标的完成情况，包括利润、客户的满意程度、质量、成本以及营运资本等。
　　通过不断比较真实业绩与预期业绩，公司总是可以保证有一套行动计划来完成确定的目标。按照沃尔沃的规定，这些特点构成了业绩报告和年度预算之间的主要区别。但是，存在一个扩展的目标设定过程，在此过程中值得注意的是短期和长期目标总是保持不变，而预期目标却经常随着实际情况的改变而进行修正。因此，也可以看到补救行动计划是如何较好地完成的。
可口可乐
可口可乐公司以前在瑞典的业务是通过许可协议由瑞典最具优势的啤酒公司普里普斯（Pripps）公司代理的。该许可协议在1996到期终止后，可口可乐公司已经在瑞典市场上建立了新的生产与分销渠道。1997年春季，新公司承担了销售责任，并从1998年年初开始全面负责生产任务。
　　可口可乐瑞典饮料公司（CCBS）正在其不断发展的公司中推广平衡计分卡的概念。若干年来，可口可乐公司的其它子公司已经在做这项工作了，但是，总公司并没有要求所有的子公司都用这种方式来进行报告和管理控制。
　　CCBS采纳了卡普兰和诺顿的建议，从财务层面、客户和消费者层面、内部经营流程层面以及组织学习与成长四个方面来测量其战略行动。
　　作为推广平衡计分卡概念的第一步，CCBS的高层管理人员开了3天会议。把公司的综合业务计划作为讨论的基础。在此期间每一位管理人员都要履行下面的步骤：
　　* 定义远景
　　* 设定长期目标（大致的时间范围：3年）
　　* 描述当前的形势
　　* 描述将要采取的战略计划
　　* 为不同的体系和测量程序定义参数
　　由于CCBS刚刚成立，讨论的结果是它需要大量的措施。由于公司处于发展时期，管理层决定形成一种文化和一种连续的体系，在此范围内所有主要的参数都要进行测量。在不同的水平上，将把关注的焦点放在与战略行动有关的关键测量上。
　　在构造公司的平衡计分卡时，高层管理人员已经设法强调了保持各方面平衡的重要性。为了达到该目的，CCBS使用的是一种循序渐进的过程。第一步是阐明与战略计划相关的财务措施，然后以这些措施为基础，设定财务目标并且确定为实现这些目标而应当采取的适当行动。
　　第二步，在客户和消费者方面也重复该过程，在此阶段，初步的问题是“如果我们打算完成我们的财务目标，我们的客户必须怎样看待我们？”
　　第三步，CCBS明确了向客户和消费者转移价值所必须的内部过程。然后CCBS的管理层问自己的问题是：自己是否具备足够的创新精神、自己是否愿意为了让公司以一种合适的方式发展而变革。经过这些过程，CCBS能够确保各个方面达到了平衡，并且所有的参数和行动都会导致向同一个方向的变化。但是，CCBS认为在各方达到完全平衡之前有必要把不同的步骤再重复几次。
　　CCBS已经把平衡计分卡的概念分解到个人层面上了。在CCBS，很重要的一点就是，只依靠那些个人能够影响到的计量因素来评估个人业绩。这样做的目的是，通过测量与他的??。根据员工在几个指标上的得分而建立奖金制度，公司就控制或者聚焦于各种战略计划上。
在CCBS强调的既不是商业计划，也不是预算安排，而且也不把平衡计分卡看成是一成不变的；相反，对所有问题的考虑都是动态的，并且每年都要不断地进行检查和修正。按照CCBS的说法，在推广平衡计分卡概念过程中最大的挑战是，既要寻找各层面的不同测量方法之间的适当平衡，又要确保能够获得所有将该概念推广下去所需要的信息系统。此外，要获得成功重要的一点是，每个人都要确保及时提交所有的信息。信息的提交也要考虑在业绩表现里。
平衡计分卡有什么缺点吗？
美国著名的人力资源专家韦恩卡肖指出：“多少年来，人事管理专家一直在煞费苦心的寻找一种‘完美无缺’的绩效评估方法，似乎这样的方法是万灵丹，它能医好组织的绩效系统所患的种种顽疾。不幸的是这样的方法并不存在。．．．．．．总而言之，工作绩效考核过程是一个同时包含任何数据资料在内的对话过程。这个过程既涉及技术问题，又牵连着人的问题。”那么,，平衡计分卡有什么缺点吗?
首先，BSC的优秀增加了使用它的难度。引用一位使用BSC失败的人力资源专员的话，那些“没有明确的组织战略；高层管理者缺乏分解和沟通战略的能力和意愿；中高层管理者缺乏指标创新的能力和意愿”的组织不适合使用BSC。
其次，BSC的工作量极大。在对于战略的深刻理解外，需要消耗大量精力和时间把它分解到部门，并找出恰当的指标。而落实到最后，指标可能会多达15~20个，在考核与数据收集时，也是一个不轻的负担。
第三，不适用于个人。并不是说平衡计分卡不能分解到个人层面，而是相比较于成本和收益，没有必要把它分解到个人层面。对于个人而言，要求绩效考核易于理解，易于操作，易于管理。而BSC并不具备这些特点。
平衡计分卡的优点
平衡计分卡不仅是一种管理手段，也体现了一种管理思想，就是：（1）只有量化的指标才是可以考核的；必须将要考核的指标进行量化。（2）组织愿景的达成要考核多方面的指标，不仅是财务要素，还应包括客户、业务流程、学习与成长。自平衡计分卡方法提出以后，其对企业全方位的考核及关注企业长远发展的观念受到学术界与企业界的充分重视，许多企业尝试引入平衡计分卡作为企业管理的工具。
实施平衡计分卡的管理方法主要有以下优点：
1、 克服财务评估方法的短期行为；
2、 是整个组织行动一致，服务于战略目标；
3、 能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动；
4、 有利于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解；
5、 有利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养；
6、 实现组织长远发展；
7、 通过实施BSC，提高组织整体管理水平。
平衡计分卡被提出后，得到企业家和管理学家的高度关注和普遍赞誉，很快被一些企业成功应用在企业绩效评价体系中，成为企业绩效考核指标制定的指导和基础。目前，在国内开始受到高度重视，那么，使用平衡计分卡给企业管理带来哪些好处呢？1.由于把员工的日常工作，跟企业战略目标建立一个自然的联系，企业的战略目标的实现就有了保障。2.由于企业的员工知道自己日常所做的工作，是在为实现企业的战略目标作贡献，员工会比较有成就感、方向感；提高了员工的工作热情。3.分解指标的过程，是一个高效的双向沟通的过程，提高了企业的凝聚力，加强了员工对企业的认同度，也就降低了人才流失。4.企业最高领导者，通过平衡计分卡的体系，方便地掌握自己企业内部各个部门清晰、全面的运作状况。5.企业的绩效考评指标制定中会发现各个部门、岗位的设置是否合理、工作量是否饱满。6.平衡计分卡帮助企业管理层梳理企业流程、发现企业中存在的各种问题，改善企业的管理水平。
绩效管理——平衡计分卡发挥核心功效
中消研最新调查显示：中国有一些企业已在使用平衡计分卡，但与平衡计分卡的初衷有一些背离。
　　中消研的最新调查显示，香港企业在绩效管理方面虽稍胜于内地企业，但两地差距已逐渐拉近。与此同时，两地企业在均衡绩效管理制度的推行上仍落后于欧美企业。
　　中消研访问了总办事处设于北京的６０家中型企业和上市公司的高级财务人员，分析内地企业推行全面绩效管理制度的情况，在财务、客户、学习与成长、内部流程及战略认知等各方面了解这些企业对本身表现的评估。
　　中消研认为，要改善绩效管理，平衡计分卡是一种较好的管理工具。负责此项调查的德勤营运管理咨询服务中国主管合伙人刘伟杰表示：“香港及内地企业若要取得过人的业务表现，平衡计分卡是不可或缺的工具。”
　　中消研贾裕泉博士告诉《财经时报》，平衡计分卡由哈佛大学商学院教授卡普兰和诺朗诺顿研究所的诺顿于1992年提出，强调平衡财务和业务评估的重要性。作为一种全新的组织绩效管理方法，平衡计分卡于2001年年初在中国开始流行。
　　“在国外，最初绩效管理的含义侧重于判断哪个上市公司有投资价值，传统的绩效管理集中在财务指标上，但资本市场上多次出现了公司年报盈利状况很好、之后业绩出现重大滑坡的案例。为了对财务指标好与投资价值低这一偏差做出合理解释，卡普兰和诺顿提出了平衡计分卡理念”。
　　内地香港侧重点各异
　　中消研此次调查结果显示，尽管内地企业逐步赶上香港企业的绩效管理，但两者在绩效管理的关注点上有明显差异。“内地企业在绩效管理上较注重顾客方面的因素，而香港企业则较重视学习与成长的因素”。
　　刘伟杰说：“香港企业尤其注重学习与成长，这可能是由于香港经济正在转型，从服务业为主的经济转为知识型经济，员工因此成为企业的重要资产；内地企业日益意识到投放资源发展人力资本的重要性，因为这会直接影响个别员工及企业整体的表现。”
　　中消研分析说，内地企业对客户的重视，是由于内地生活日益富裕，顾客对产品及供货商的要求不断提高。内地生产商也逐渐以顾客为主导，按顾客的品味提供所需的产品或服务，以迎合他们的需要及需求。
　　与香港比较，内地企业在评估绩效上较集中于财务方面的表现。德勤认为，这可能由于绩效管理制度在内地属于较新概念，受访企业仍处于推行初期。
　　刘伟杰指出：“虽然内地企业在推行绩效管理制度方面尚在初期，但调查结果充分显示，内地企业愈来愈注重通过绩效管理借以提高在国内外市场的竞争力。”他建议，内地企业必须进一步改善现行绩效管理及评估制度，通过一系列指标，掌握在业务表现及战略推行上的整体情况。
　　“要改善绩效管理，平衡计分卡是其中一种较好的管理工具，可把企业的目标及战略转化为一系列的表现指标，为战略性评估及管理订下准则”。
　　中消研有关资料显示，平衡计分卡的推行可为企业带来好处，包括订下明确清晰的战略、提高员工的决策能力、推动工作流程与架构的改革、加强各部门在职能上的配合以及把资源优先分配给重要的战略性措施等。
　　财务指标仍最重要
　　贾裕泉介绍说，平衡计分卡包含四个方面。“一是财务指标，此外三点为非财务指标，分别为客户、内部流程和企业创新与人员培养。平衡计分卡强调一方面追踪财务结果；另一方面密切关注能使企业获得未来增长潜力的非财务指标”。
　　他解释说，仅仅依靠财务指标衡量绩效管理，会使得企业长远盈利能力的开发力量不够。比如一家房地产代理企业，在获得实实在在的回报前，至少要提前１－２年进行项目储备，但其前期付出的费用在当年的年报上显现的只是成本，而非业绩。
　　中消研调查结果显示，内部流程是内地企业与香港企业第二大绩效评估因素。贾裕泉说：“资本市场要求规模扩张，会使得企业越来越庞大，必然内部管理越来越复杂。而内部流程解决的正是在公司越来越大时，管理还能有效率。”
　　平衡计分卡的另一指标为企业创新与人员培养。贾裕泉告诉《财经时报》，国内已有一些企业遇到这一问题。“很多公司没有建立长远的接班人计划和人力资源培养计划，再加上业务骨干全部配备在一线的关键岗位上，面对新出现的市场机会，只能眼睁睁地看着市场被竞争对手拥有。”
　　贾裕泉强调说，平衡计分卡并非认为财务指标不重要，而是需要取得一个平衡。“这就是取名为平衡计分卡的原因。短期收益与长期收益的平衡；财务指标与非财务指标的平衡；外部计量（股东与客户）和内部计量（内部流程、创新与人员等）的平衡”。
　　“从对企业经营业绩的评估角度来说，财务指标仍然是最重要的，大致占到70％—80％的比重。要保证企业的长远发展，另外三点也得做好。”贾裕泉说，许多企业在年初定指标时，会囊括财务指标与非财务指标，但当年底财务指标一吃紧，就忘了还需要在另外三个指标上下功夫。
内地距平衡计分卡多远
　　“平衡计分卡作为一种概念，自2001年传入中国后一直比较热，众多研究人士和企业界在积极讨论其推广与运用问题。但现实情况是，平衡计分卡的使用目前在国内还不太普遍。”贾裕泉说，这种背离与中国企业的现实状况密切相关。
　　有关调查表明，截至2000年，《财富》杂志公布的世界前1000位公司中，有40％的公司采用了平衡计分卡系统。
　　贾裕泉解释道：“在中国的许多行业，粗放式扩张阶段还远远没有结束。”
　　他建议，对于处于完全竞争行业的企业，应该实施平衡计分卡以建立精细的战略支撑体系，譬如家电行业，仅仅依靠价格战，终究不是一个长远之计。
　　贾裕泉还告诉记者：“中国有一些企业已在使用平衡计分卡，但与平衡计分卡的初衷有一些背离。”在国外，平衡计分卡被比作飞机驾驶舱内的仪表盘，里面有各种指标，管理层借此观察企业运行是否良好，但很??，平衡计分卡的运用往往以解决奖金发放问题为初衷，而不是首先以支撑企业经营目标的实现为目的。
　　他解释说，平衡计分卡的最初动机，是为了探究为什么许多上市公司的财务指标很好，但不具备投资价值，但其后卡普兰将主要精力放在如何让平衡计分卡在企业内部管理中发挥效用。贾裕泉说，中国企业对最底层工作人员的考核指标繁多，但到部门这一级会弱很多，到公司层面基本上没有考核指标。
　　“中消研建议企业要更为重视公司层面的管理目标，然后将公司目标层层分解到每一个人。”贾裕泉说，一个完整的业绩管理体系，包括设立考核指标、确定目标、制定考核办法和薪酬激励政策四个方面。而平衡计分卡主要针对公司层面的指标设立，对于很细致的工作，理论并未提供，这使得平衡计分卡的运用，需要基于行业知识和专业经验来进行大量的细节设计工作。
　　不可否认的是，目前中国企业的现代化企业管理正处于起步阶段，迫切需要借鉴国际上先进的管理思想和经验。作为一种先进的管理理念，平衡计分卡无疑为企业的科学化决策奠定了坚实的基础。
是非平衡计分卡
　　《哈佛商业评论》在庆祝创刊80华诞之际，隆重评选推出了“过去80年来最具影响力的十大管理理念”，现任哈佛商学院领导力教授罗伯特卡普兰和其同事大卫诺顿教授发明的平衡计分卡名列第二。与此同时，世界500强中有80%的企业在应用BSC。
　　然而，就在管理界庆贺平衡计分卡的出现终于解决了世界性难题—绩效管理时，一些已实施了BSC的企业却传出了质疑的声音—平衡计分卡不仅未能解决企业绩效考核的难题，反而使考核变得更加无序。
　　〖案例：BSC“平衡”了吗？〗
　　Q公司是一家生产塑料机械的大型国有企业，2001年初开始实施平衡计分卡，但不到一年便宣告流产。
　　回忆起当初的实施情况，Q公司人力资源部总监S无奈地说：他是在国外参加培训的时候知道了平衡计分卡的，当时的第一感觉是眼睛一亮。他以为：有了这样的工具，公司一直以来为混乱的考核指标而发愁的现象就会迎刃而解了。
　　从美国回来后，S立即将在国外的学习情况向领导汇报，并着重介绍了平衡计分卡的先进理念，力主在企业内全面予以实施。
　　在公司行政的强力推动下，S先后多次组织召开各二级单位、部门负责人会议，大力宣讲BSC在企业应用之好处。同时组织人力资源部全体员工，深入二级单位和各部门调研、协商、沟通，加班加点忙活了几个月，终于初步达成共识，制定了较为完整的四大考核指标—财务指标、客户指标、业务流程指标和员工学习与发展指标。人力资源部还为此制作了大量表格下发到各单位，并对相关人员进行了培训。
　　令S没有想到的是，项目一开始实施，问题便不断接踵而来。比如：营销部门的客户指标，要求营销人员如实填报拜访客户情况，但这个要求不仅营销人员感到烦琐，就是人力资源部人员也感到困惑：因为指标的真伪虚实根本无从考证更无法监控。再比如：员工的学习与发展指标，如何制定又如何量化？要求员工每月读几本书每月参加几次培训？但结果如何？意义又何在呢？
　　Q公司是一家大企业，部门及二级单位加起来有几十个，每个单位提几个意见加起来就是一大堆。S回想起那段时间，感慨万千的说：人力资源部就像是消防队，不断接到投诉，不断地去救火。结果是指标越调越乱，部门抵触情绪越来越大，员工怨声载道。
　　S说：企业虽然建立了基于BSC的考核指标，但由于指标分解制定得不科学，因而也就无法建立行之有效的监控体系。而如何制定科学有效的考核指标，S一脸茫然。最终，Q公司的平衡计分卡业绩管理体系不了了之，各部门仍旧沿用过去的以财务指标为核心的考核体系开展工作。
〖点评：BSC“失衡”了吗？〗
　　“其实，许多企业实施BSC失败，并非是失败在BSC本身，而是失败在考核上，因为企业的管理一定是要建立在制度的安排上。所谓制度安排，即所有的工作一定要有制度、有流程、有量化、有考核。如果离开了这个基础，盲目实施BSC当然不可能成功。”唐山建龙实业有限公司人力资源总监王晓冰针对这个案例解释说。
　　具有多年国外工作经历的王晓冰曾就中国企业如何实施BSC与其发明人罗伯特卡普兰教授进行过沟通，对平衡计分卡可谓认识、理解颇深。他认为：平衡计分卡是一个理念十分先进的游戏规则，企业实施BSC项目就如同在绿茵场上踢足球，球员先要学规则，学会如何不越位、如何合理冲撞、如何传球。只有熟练掌握了这套规则，才能想怎么玩就怎么玩。“试想，如果一个球员连同伴传过来的球都接不住，又怎么能够再将球踢出去？这样的球队又怎么能赢？”王晓冰戏言。
　　“中国有许多企业总梦想着从经验管理(或能人管理)一步跨越到现代管理，而事实上制度管理是企业永远也不可逾越的。”王晓冰斩钉截铁。唐山建龙实业有限公司是中国民营企业中较早实施BSC项目的。这家座落在偏僻的河北小城遵化的钢铁企业，在短短几年时间就能够与鞍钢、首钢等大企业集团同台竞技，并成为中国冶金行业的一面旗帜，王晓冰认为其一切得力于管理，而实施平衡计分卡功不可没。
〖BSC有固定模式吗？〗
　　中国企业如何实施BSC？王晓冰认为，绝对没有固定的模板，让企业拿过来就可以套用。不同的企业，由于管理基础不同，员工素质不同，企业文化不同，实施BSC项目的方法肯定不同。
　　王晓冰认为没有什么工作是不可量化的。比如：客户指标，在对二级单位分解时，总部可以要求它的客户关系较去年有所改善，那么衡量是否改善的量化指标可以是客户购买其产品的份额是否上升，即：假定一个客户去年的钢材总购买量是1万吨，其中50%是在建龙购买的，另50%是在其它钢厂购买的，那么再假如他今年钢材总购买量仍是1万吨，如果在建龙购买的比例上升了则意味着关系有所改善，反之则为下降；如果是考核客户满意度是否提高，具体衡量的方法则可以是企业与客户共同制定一个包括服务态度、供货质量、价格协定执行情况、信用等内容的改善方案，年终由总部会同客户共同考核。至于二级单位的营销人员是否去拜访客户，拜访效果如何等细节，总部根本不需过问。
　　对于员工学习与发展指标，王晓冰认为：假定一个企业未来3年的发展战略是人均产能进入同行业前3名，而要达到这个战略目标，3年内企业必须有20%的员工要达到高级技师水平。那么，再根据这个总目标向二级单位及部门分解，量化指标就清晰可见了。
　　同样，财务指标也是如此。比如：给人力资源部制定的财务指标是3年内全员劳动生产率提高2个百分点，人力资源成本下降3个百分点，那么人力资源部就会向二级单位分解。而二级单位如若完成上述指标就必须取得人力资源部的支持，人力资源部如要完成总目标也同样需要二级单位的配合，这样，双方在如何定员、如何制定合理的薪酬激励、员工培训率是多少、合格率是多少等就会制定相应的政策和机制。
　　“对于总部来说，实施BSC的关键是根据战略目标要求，设定并分解指标，然后考核其结果，最终将结果与薪酬挂钩。”王晓冰如是说。
〖BSC宜粗不宜细？〗
　　王晓冰认为，实施BSC一定要遵循以下几项原则：
　　一是宜粗不宜细。平衡计分卡的目的是为了均衡地改善业绩，而不是为了考核而考核，更不是用这样一个工具去卡员工。
　　二是不拘于形式。比如：一个二级单位，一二月份可能是它的生产淡季，那么这时它可能会在这个时期集中精力抓员工的培训与发展，也可能在这两个月就完成了全年的培训指标，而二三季度它可能会全力以赴抓销售。平衡计分卡绝不是每个月都要均衡地去抓四项指标，更不是每项指标都是均衡的，它四项指标的设定是随着战略的变化而变化，根据单位、部门责任的不同定权重的。
　　三是不在小节上纠缠。在推行的过程中不要怕有问题，要允许它有一个完善的过程。
　　王晓冰强调：平衡计分卡是一个针对组织的年度目标考核体系，它关注的是企业内部的业务流程、外部的经营环境建设、短期与长期目标，尤其是长期目标。因此，实施过程中至少要在半个年度有一次模拟考核，目的是发现问题、解决问题，以确保年度目标达成。
　　对于个人考核，王晓冰认为：员工的日常考核还是应严格按照岗位说明书规定的职责，确立KPI以保证其工作正常运行。KPI考核与BSC应该是相互补充、相互促进的共同体，因为KPI是维系日常工作运行的，而BSC的目的则是保证年度目标的达成。
以平衡计分卡分解公司战略目标
　　在五年前，F公司在国内油漆行业油漆销售一直领先，当时公司非常重视对销售人员销售指标考核，但对其他人员考核主要参考公司整体销售和利润完成情况和主观考核，在当时，以销售业绩指标考核的结果非常好，销售额在全国同行业首屈一指。但是在两年前，销售指标完成情况越来越不好，总经理特别请来咨询顾问帮助他分析原因出在哪里。通过分析诊断，公司发现：
　　1)公司没有根据市场需要开发新产品，老产品在市场上的需求越来越小，造成销售萎缩；
　　2)公司没有关注客户服务质量，产品质量不稳定，客户投诉上升，有些老客户重新选择别的厂家的产品，并造成市场份额下降；
　　3)公司对员工没有提供必要的培训，使员工各种技能没有适应公司需要不断改进；
　　4)公司没有规范的业绩管理体系，员工没有得到有效的激励。而销售人员的有效激励问题也成了公司进一步发展的瓶颈。
　　基于诊断结果，公司提出根据每个部门的职能，以平衡计分卡的四个方面考核员工，为考核的岗位制定具体的考核方案，全面反映员工的工作结果以及导致工作结果所做出的工作努力。例如，根据平衡级分卡，对销售人员从下面四个方面考核：关键业绩指标（KPI，包括销售额、毛利率等，由公司总的经营指标向下分解）；管理制度建设（如内部销售报表管理制度）；客户管理（包括老客户维持和新客户的??能）。四个方面中，关键业绩指标是结果，其他三个方面是导致这一重要结果所做的努力。这一方法，比较合理的衡量了员工之间的业绩差异，以此为依据对业绩优秀的销售人员进行的激励收到了良好的效果。
　　公司战略目标是否能够完成取决于公司各部门及全体员工是否清楚公司的战略目标、知道自己为了目标的实现应该做什么，并努力去做。这就需要我们能够将公司的战略目标正确地分解成为公司经营目标、部门目标和个人工作目标，这也是业绩管理的前提的基础。平衡计分卡恰恰为我们提供了一个很好的方法，让我们从四个方面综合考虑，如何有效地分解战略目标以及如何有效地进行业绩管理。
　　现在很多公司花费巨资购买咨询公司提供“量身定做”的公司战略方案，但是方案如何执行是公司面临的最大问题和挑战。我们可以用平衡计分卡作为分解战略目标和进行业绩考核管理的手段，按平衡计分卡要求把战略目标分解为四个方面并制定公司总体目标和各部门目标。
　　 ◎财务目标
　　总体财务目标是否实现是衡量战略目标是否实现的关键。目前主要的财务考核指标包括利润、销售额、成本、现金流等。在分解财务目标时，应考虑公司处于什么发展阶段，不同的发展阶段有不同的财务管理侧重点，多数公司在考核管理中，不同部门的财务指标只是权重上有些变化，没有明显差异。我们应该就公司所处的不同战略阶段，考虑公司的规模、行业背景，制定不同的财务目标，并按各部门职责的不同，分解财务目标到部门。
　　 ◎客户目标
　　是指为了完成财务指标，公司应该进行有效的市场细分，找到自己的目标客户群体，针对目标客户制定适当的市场目标，关键在于明确公司的现有客户群体和潜在客户群体。客户对产品的满意度和市场占有率的实现情况是完成公司财务目标的主要途径。
　　 ◎内部管理
　　为了实现公司财务目标和客户目标，公司要不断改进内部管理，使之能满足财务和客户目标的需求。在业绩管理中，通过内部管理改进考核，重点强调职能内部和部门内部，还没有提升到通过内部管理改进战略的角度。
　　 ◎学习和创新
　　学习和创新目标是公司实现上述三项目标和取得良好成绩的推动力量。在目前日益激烈的竞争市场环境里，公司的学习能力和创新能力是决定公司竞争力的关键因素，但由于学习和创新能力很难通过量化进行评估，而且周期比较长，所以，在业绩管理中我们没有重点考虑。