童宏保教育经济与管理工作室

以下资料仅供学生学习参考之用。

一、张羿《后现代企业与管理革命》第三章

从现代企业向后现代企业过渡，面临的最大挑战是组织性问题。现代企业的金字塔式结构所代表的是一种迷恋理性和权威的文化模式，它建立在泰罗科学管理理论中的职能工长制和马克斯•韦伯官僚组织结构理论中的科层制的基础之上。
后现代文化最突出的特征莫过于对绝对理性和权威的颠覆。没有哪一个时代象今天的后现代时期这样表现得如此漠视理性与权威，这一事实影响着组织设计者、包括企业组织设计者的抉择。当然，催动后现代企业组织变革的因素还远不止这些。
后现代企业的扁平化组织范式
企业组织扁平化浪潮可视为一种后现代现象。然而，由于未能真正挖透其根源，这种具有重大价值的思想正在沦为一种时尚。
在我们看来，组织扁平化首先是理性与权威迷失年代企业的迫切需要，而不是为了追逐某种潮流。那么，为什么一定要扁平化？扁平化的核心要务是什么？
为什么一定要扁平化？
与其说后现代企业所追求的是一种扁平化的组织，不如说它追求的是一种具有快速反应能力和崇尚创造的人性化企业文化。虽然今天为数不少的巨型现代公司，在未改变传统的官僚体制的情况下，仍然能够维持其庞大企业帝国的运转，但这并不能代表一种趋势。伴随后现代社会的不确定性，巨型现代公司的梦境实际上已然破碎。这一梦境试图通过大工业框架下的官僚化和职业化体制创造一种稳定。然而，在一个混沌、风险遍布的后现代世界上，稳定已随着企业帝国的解体、大规模裁员等现象的频繁出现而变得不可企及。因此，正如世界著名的企业管理思想家迈克尔•汉默所说，“二十一世纪组织的特征就是责任、自主、风险和不可测。这不可能是一种柔顺的环境，但却是富有人情的环境。传统企业那种人为的死板和教条一去不复返了，取而代之的是一个具备真正人性特点的充满混沌、挑战和失望并存的世界。”
今天的工作者再也不能够忍受现代企业官僚体制下那种梦魇般的公司政治。在这种令人厌烦的旋涡中，很多真正的天才被埋没，智慧和创造力被消磨于繁琐的制度和毫无意义的政治角逐中。
今天的信息化、网络化社会使信息不再属于少数人的专利，所有人可以与信息零距离接触，形成一种平面化的信息社会。同时由于信息每时每刻都处于变动之中，使得任何组织都必须具备快速反应能力，企业战略也变得随时都需要调整。而应对这种环境的最直接有效的办法就是精简层次。
然而，单纯精简层次的做法，并不足以激发员工的能动性和增强组织的凝聚力，从而使企业更富有战斗力。扁平化组织并无统一的结构或模式，而是如日本花王公司总裁丸田所说的具有一种“生物性自控”能力。在这种模式之中，观点、能力和资源可以自由流动，流向最需要之处。这才是组织扁平化的精髓所在。
关于这种后现代“生命企业”模式的探索还刚刚开始，它的宗旨是挑战传统“组织人”的以权威性为基础的理性公司模式。在此方面，3M公司的作法是值得称道的。3M公司的扁平化改造不是简单地从上而下分设组织，而是从下往上发展新组织，即随员工的创新产生项目组。3M公司将总资产为300亿美圆的大集团，划分为1200个独立经营的小公司，有效地唤醒了员工对公司的认同感和主人翁精神。3M公司的组织扁平化改造无疑是成功的。

如何完成组织的扁平化改造？
扁平化是组织改造的手段而不是目的。组织扁平化的根本目的是实现企业的民主化管理。而事实上，许多虽然具有扁平化组织的企业，却仍然未能改变其独裁式的管理模式。这种现象在中国的民营企业中相当普遍。
所谓的组织扁平化改造是一场理念与管理范式的后现代革命。而在任何一家现代或前现代公司，完成这样一种彻底变革乃至双重改造，都需要一位极具魅力人格的领导人――企业老板或首席执行官。他不一定要具备后现代社会和文化理论方面的丰富知识，但一定要具备对时代敏锐的洞察力，以及不迷恋权力的高尚境界。
在这样一位富有魅力人格的企业领导人的主持下，进行组织扁平化改造的核心要务乃是创建民主化的企业文化。这种文化应该超越现代公司文化的种种痼疾，在本质上应该是一种高度重视组织目标、愿景和高度重视发掘员工智力的文化。这需要最高企业领导者是一位伟大的内部营销家。在现代公司体制内，伟大的内部营销家是不存在的。迄今为止，全世界只有为数不多的几位企业家堪称内部营销家，他们是通用电气的杰克•韦尔奇、微软的巴尔默、戴尔电脑的戴尔等。
杰克•韦尔奇在通用电气所发动的管理革命，堪称巨型现代公司进行后现代改造的典范。通用电气导入后现代企业文化的成功也有力地驳斥了那种对“新经济”的狭隘定义和诸如“后现代企业就是高科技企业”的片面观点。在我们看来，后现代革命可以使任何产业成为“新经济”；而无论是现代公司还是前现代公司，都可以通过导入后现代管理范式而在“新经济”时代保持旺盛的生命力。由于韦尔奇内部营销的成功实施，使得通用电气的员工几乎与首席执行官处在同一个位置上。通用电气的员工们具有同样的价值理念、使命感和战略重点。如果不象通用电气一样，首先在最高领导层树立内部营销观念，扁平化组织的设计是不会成功的。

扁平化组织的几种独特形态

1、变色龙组织
Norrell公司主席道格•米勒描述了一种变色龙式组织。变色龙扁扁的身材，皮肤会因光线、温度及感情的刺激而改变颜色。也就是说，变色龙式组织具有不断适应环境的能力。变色龙式组织具有五大重要特征：极大的灵活性、个人的承诺、充分运用团队、扎实的基本功底及尝试多样性。
道格•米勒认为，将来的组织是建立在灵活性这一基础之上的，它会随环境的变化而转向、适应和变化。变色龙式组织不害怕变化，相反，它渴求变化。他还引用查尔斯•汉斯在《非理性年代》中描述的三叶草式的组织。三叶草式组织的第一片叶子是中心部分，第二片叶子是外部联系，第三片叶子是灵活的劳动力。这里面重要的一点是，即使是一个组织的核心部分也会随时间而变化。过去起作用的一些东西，包括流程、结构甚至组织本身，都可能成为成功的障碍，包括那些过去取得成功的公司也会被自己过去的模式所困扰。
变色龙式组织充分体现了后现代世界诸如历史发展的跳跃性、经验的不可信赖性等特征对企业组织的深刻影响。
2、变形虫式管理
变形虫式管理是日本京都制陶的稻盛和夫为强化员工的成本意识，而制定的一套经营管理方式。具有独特性的是，变型虫式管理是在不改变原来科层制的前提下而设立的。这使得京都制陶不仅与一般现代公司一样，也有部、课、系、班等层级设置，同时还组织了一套以“变形虫小组“为单位的独立核算体制。
京都制陶曾经有1000个变形虫小组，员工共有13，000人，每人都从属于自己的“变形虫“小组，每个”变形虫“小组平均由十二三人组成，根据情况的不同，有的小组50人左右，有的只有两三个人。
这样的经营方式将成本意识深入到每一个员工的心中，每个人对自己的工作都有自主权。“变形虫小组式经营”还可以让公司直接对比生产活动与产值，通过数字把握内部日常活动状况或生产动态。“变形虫式管理”还消除了大企业员工沦为系统中齿轮，而很难有成就感的弊端。
京都制陶的“变形虫式管理”给我们的启示是，扁平化组织并无统一的模式，只要能达到使企业更灵活和更有效率的目的，在现代科层制体制之内的扁平化改造同样值得称道。
3、虚拟企业的组织形式
虚拟企业可视为一种典型的后现代企业形式。赵春明在《虚拟企业》一书中，根据权变理论的代表人物杰伊•洛希的组织设计思路，提出虚拟企业组织的主体构件为：
（1）虚拟能力团队（Virtual Competence,VCT）。它是按能力的差异性划分的团队，该团队并无明确或制度规定的任务及权责关系，仅作为网络管理的一个虚设“单位”。
（2）虚拟工作团队(Virtual Working Team,VWT)。它是根据任务需要临时由VCT形成的工作组，在任务完成后即自行解散。
（3）网络事务中心（Virtual Affairs Center,VAC）。该事务中心是虚拟组织的综合部门，负责对VCT、VWT及整个组织网络的协调、监控、引导和对外联络，它相当于实体组织中的总经理职位及其下属的总经理办公室的角色。
在虚拟企业中，不存在现代公司中的领导和权力，也不存在“下属”单位。赵春明指出，虚拟企业的组织要素与实体组织不同，这和二者产生的技术基础、生活方式基础明显不同有关，具体表现为：
（1）人员：虚拟企业的人员作用更加超越了人的体力特征，强调人的智力。这和他们所从事的工作更具创造性、变幻性、不确定性有关。
（2）目标：虚拟企业强调对客户的反应，建立在各类快速反应系统及信息网络上，它可以对市场（客户）采取即时的行动。它可以根据当前任务确定目标，从而使目标更具客观性、有效性。
（3）活动：从协调方式看，虚拟企业以任务为导向，并根据任务形成自组织团队，在任务团队中，人员采用多对象的双边沟通与互动，借助信息网络和其它直接交流渠道，形成网络状的沟通、协调方式，因此，虚拟企业的协调特性为“网络”。
（4）资源：知识是虚拟企业的关键资源，资本退居次要地位。虚拟企业的资源特性为“知识” 赵春明所描述的后现代虚拟企业，既可以为一些学术、咨询、广告、设计类组织的所借鉴，也可以在其它产业领域或现代实体企业内部进行广泛的推广。虚拟组织对后现代时期的经济及企业的现实意义是巨大的。由于摒弃了了传统意义上的权力关系、领导机制，也没有部门和上下级之分，虚拟组织堪称最彻底的扁平化组织。

后现代企业的网络化组织范式

组织边界的模糊化
现代企业组织通常拥有固定的架构，并且拥有一个与外界隔绝的系统。现代企业的这一组织特征被后现代企业所颠覆。后现代企业组织在扁平化的同时，正在趋于组织边界的模糊化甚至无边界化。
组织边界的模糊化是后现代企业为整合企业内外部资源而作出的抉择。这一抉择对于许多企业来说是自发的，甚至是无意识的，是企业应对后现代社会和经济浪潮的正确抉择。对于一个典型的现代企业来说，组织边界的模糊化意味着要打破其固有的组织界限，将企业的触角伸向各处，以整合各种能够促进企业发展的资源。边界的模糊化适合描述那种在实体企业内部引入虚拟组织，或者实体组织广泛与外界资源组成虚拟联盟的后现代企业形式。
而组织的无边界化更适合描述那种纯粹意义上的虚拟企业。它们没有固定的办公场所、没有固定的人员和货币资本，它们的组织随时处于变动之中。

实体组织与虚拟组织界限的消失
在后现代社会，实体组织与虚拟组织的界限正趋于消失。由于真正意义上的虚拟企业尚属凤毛麟角，一种实体组织与虚拟组织交织的企业模式实际上成为了当前后现代企业的典型形态。
实体组织与虚拟组织交织的后现代企业通常拥有一个人数不多的总部，这个总部的主要职能是战略规划、企业文化建设，象研发和市场营销之类的职能在后现代企业中也很少隶属于总部，而更多地转嫁于分支机构或子公司。而这些分支机构或子公司高度自治，总部通常只拥有品牌、专利、文化渗透力等无形资产，对分支机构或子公司并不进行资本和人力方面的介入。象耐克、皮尔卡丹等企业的生产外包模式和麦当劳、肯德基等企业的特许加盟模式，都是将实体组织与虚拟组织成功地混合在一起的后现代企业的典范。

后现代企业的网络化结构
组织边界的模糊，以及实体组织与虚拟组织界限的消失等构筑了后现代企业的网络化结构。相对于现代企业清晰、层次分明的组织结构，后现代企业的组织实际上更复杂多变。典型的后现代企业将形成扁平化的内组织和蛛网状或蜂窝状的外组织。
后现代企业内组织的扁平化结构提高了效率，同时也在某种意义上增加了管理难度。现代企业的管理成本是高昂的，但从某种意义上讲其管理难度是较小的。在现代企业专制体系下的管理，高层领导无须与各级职员进行过多的沟通，而只须下达指令。而在后现代企业中，由于最高领导者都需要与下属进行不厌其烦的沟通，因此在管理难度上要远大于现代企业。
后现代企业外组织的蛛网状或蜂窝状结构，在增强企业灵活性和战斗力的同时，也大大增加了管理难度。由于后现代企业外组织牵涉到形形色色的组织和部门，因而形成错综复杂的关系网。后现代企业领导者须不停地在这个复杂的圈子里，在各种力量、各种合作对象之间进行周旋。
凡此种种，决定了后现代管理是一种智慧管理。后现代管理将不受任何形式和任何规则的约束，因而比现代管理更象是一门艺术。

后现代企业的多中心组织范式
虚拟企业联盟的多中心结构
目前为增强企业竞争力而形成的虚拟企业联盟越来越多。虚拟企业联盟通常是由各自独立经营的公司为共用品牌而组成的战略联盟。在虚拟企业联盟中，虽然也有几家主要的企业，但并不存在一个实体意义上的集团总部，各成员企业都处于高度自治的状态，形成虚拟企业联盟的多中心结构。
虚拟企业联盟不仅在经营战略上没有统一的规划，在企业文化方面也是各自为政。虚拟企业联盟的优点是，联盟成员不仅可以共享品牌，还可以优势互补，达到资源共享、信息共享等。由于每个成员都是独立法人，在经营上没有通常的企业集团总部的干涉，因此成员企业机动灵活，极富战斗力。
目前在中国比较典型的虚拟企业联盟有浙江的中德集团和吴泰机械集团等。虚拟企业联盟不受行业和产业性质的限制，无论是传统的工业企业所组成的虚拟企业联盟，还是新兴的高科技等知识型企业所组成的虚拟企业联盟，都有其存在的意义。虚拟企业联盟的多中心组织结构，对于迅速提升某个行业整体竞争力，乃至超越传统的竞争模式，都具有重大的现实意义，是一种典型的后现代企业范式。

虚拟企业集团的多中心结构
和虚拟企业联盟不同的是，虚拟企业集团通常拥有一个负责战略和文化规划的知识型或智囊型总部。这个总部还是整个集团的发起者。虚拟企业集团可以一元化经营，也可以多元化经营。
虚拟企业集团是一种后现代超速企业模式。一元化经营的虚拟企业集团，通常是一些特许加盟集团。总部除掌握战略和文化上的主动之外，对每一个分支机构的发展一般都不进行资金方面的投入。
多元化经营的虚拟企业集团，通常是由总部发起，通过多种灵活的方式设立子公司或分支机构，而快速形成的后现代企业集团。在这种企业集团中，总公司（或总部）根据需要或资源配置考虑，可以控股其中的部分子公司、参股但不控股部分子公司，也可以对另外一些子公司完全不参股，而委托给独立经营的公司来运作。
后现代虚拟企业集团的总部与现代企业集团的总部是迥然不同的。现代企业集团只有集团总部是真正的中心，而后现代虚拟企业集团并无现代意义上的中心，不仅总部具有中心的性质，每一个子公司也都可以算做一个中心。

跨国公司的多中心结构
跨国公司的多中心结构注定了它与多国公司具有质的不同。多国公司属于典型的现代企业模式，它拥有一个强力的中心，即总公司。它在国外设立的子公司或分支机构，都只是总部的派出机构，并不拥有相应的自治权，人才也没有实现本土化。
跨国公司不仅仅是拥有更多的国外子公司，它的每一个子公司还都是一个拥有高度自治权的中心，它的人才实现了本土化。跨国公司的总公司只拥有战略和企业文化上的掌控权。
真正的跨国公司只会大量出现在信息化和全球一体化时代。伴随全球一体化而来的是中心的模糊、中心的消失，以及中心的分散化。正如后现代社会没有绝对理性，只有相对理性一样，在后现代跨国企业那里，没有绝对的中心，只有相对的中心。
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后现代企业经营革命（二）

――节选自张羿《后现代企业与管理革命》第五章

四、后现代连锁加盟集团经营模式
东方赢在《超速模式》一书中，对后现代连锁加盟者集团模式也进行了阐述。东方赢认为，连锁加盟者集团是核心公司采取以无形资产为主要控制纽带联结全部或大多数卫星企业即加盟分部的企业集合群。

核心公司
连锁加盟集团的核心公司往往有三种形式：
第一种，核心公司是负责管理、发展并掌握核心资源如品牌、专利、专有知识的管理总部，这个总部的组织形式是一个独立的企业法人。
第二种，既掌握品牌还为分部生产供应核心部件或原料的企业法人。
第三种，既掌握品牌又为各销售分部供应产品的制造企业。

加盟者
加盟者是经核心公司授权特许，运用核心公司的品牌或技术、专用知识进行专营的独立企业。加盟者往往是直接联结顾客并向顾客销售商品的零售分店、服务分店或下游制造商。加盟者有两种主要形式：从事生产与营销一体的分部，如麦当劳体系的分店；从事销售的分部。
连锁加盟集团的特征
（1）连锁加盟集团是以联结顾客的下游企业或流通企业为主组成的集团。
（2）连锁加盟集团中的核心企业与卫星公司的关系形式有：一是部分分部是核心企业的全资子公司。二是股份关系，总部即核心企业，以无形资产或部分有形资产入股卫星公司。三是不存在股份关系，主要靠无形资产特许契约建立联结关系。分部都是独立法人，在核心公司统一战略管理下，各自自主经营、自负盈亏。
（3）各个分部按核心企业的统一规范，实行统一的商号、标志、建筑形式、店堂陈列、服饰、服务、商品、质量等。
（4）各个分部按核心企业的统一规范，实行统一的战略、管理标准、业务流程，以保障统一的管理与经营水准。
（5）具备生产功能的分部，还须按核心企业规范，实行统一的产品技术、工艺技术、生产管理的标准与办法，统一设备来源与安装，以保障产品达到统一的质量标准。
（6）分部虽然是独立企业法人，但其经营与发展的战略权从其产权中分离，通过加盟契约规定，由总部即核心企业掌握管理。所以分部在经营业务范围、经营市场范围、地点、经营与管理模式等战略方面，没有决策权与改变权。它有的是日常经营权和财产所有权。
（7）总部即核心企业控制与拥有分部战略权。这个战略权包括分部的投资方向、市场地区规定、投资规模、经营与管理基本模式的决策权与监督权。
（8）核心企业向加盟者收取特许经营权费、销售提成、培训指导费或赚取商品差价。
（9）核心企业不承担加盟者的盈亏与投资风险责任。盈亏与风险责任由分部自负。因此，给分部建立了足够力度的激励与约束机制。
（10）连锁加盟者制度，具有迅速而几乎无限的融资能力与无限的融资范围。一是由于新的分部增加，由分部产权所有者自筹资金，双方签订加盟协议，不需向任何第三方办理审批手续，手续简便快捷。二是通过加盟制度，把一个庞大的投资计划，分散成多个小型投资项目，多数投资者都能够承受。（参阅东方赢《超速模式》241―244页）

笔者认为，东方赢以上有关连锁加盟集团的阐述有值得商榷之处。关于连锁加盟集团核心企业与卫星企业的关系的阐述中，第一种关系即“部分分部是核心企业的全资子公司”这种形式，不符合连锁加盟集团的特征。这种形式更符合笔者在本章后面所阐述的后现代多元企业集团的特征。如果这种关系成立的话，那么，就与东方赢所阐述的连锁加盟集团的第九个特征自相矛盾了。东方赢所阐述的连锁加盟集团的第九个特征，即：核心企业不承担加盟者的盈亏与投资风险责任，盈亏与风险责任由分部自负――在加盟者是核心企业全资子公司的前提下，是无法成立的。
连锁加盟者集团三大经营类型：

第一种：无形资产联结类型

由无形资产联结的连锁加盟者集团，核心企业向加盟者输入品牌、技术及经营管理等专用知识和无形资产，由加盟者在指定的地区，在总部管理与指导下运用特定的无形资产，自产自销。

第二种：无形资产加商品供应联结类型

这一类型的连锁加盟者集团，核心企业向加盟分部不仅输入特定的无形资产，而且还统一提供商品。加盟分部以统一的店名、店徽、装潢、CIS推广系统等构成专卖店的形式，销售核心企业的产品。

第三种：无形资产加核心产品供应联结类型

该类型是由核心公司提供品牌特许经营权和生产、销售专用知识的同时，分部所生产销售商品的核心部件（或原料），由核心企业掌管生产与供应。这个核心产品非同一般的零配件、原料，而由核心企业掌控技术专利或独特专有技术的核心产品。
（以上参阅东方赢《超速模式》241―246页）

五、后现代企业联盟经营模式
后现代企业联盟是同行业中具有互补性的若干独立经营的企业为增强竞争力而自发形成的企业联盟。
后现代企业联盟具有如下特点：
1、成员企业都是独立法人，彼此之间以及与总部之间不存在相互隶属关系。
2、总部通常是虚拟的，但有一个统一的名称，如“某某集团”之类。后现代企业联盟虚拟总部的最高领导一般由联盟中最有实力的企业领导兼任；虚拟总部对成员企业不行使任何权力，集团内部事务无强制性，完全依靠成员企业之间的相互协商。
3、后现代企业联盟成员企业共用集团企业品牌，但通常产品品牌相互独立，即每家成员企业在加入联盟后，仍然使用自己原来的产品品牌。
4、后现代企业联盟的成员企业可能都采用现代企业制度，或成员企业中有些是古典企业，有些是现代企业，也有些是后现代企业。不管后现代企业联盟成员企业采用何种企业制度，其联盟或企业集团本身都已经构成了后现代企业形式。
5、后现代企业联盟通常都是在后工业的背景下，同行业企业为获得规模优势而自发形成的，它反映了在后现代经济条件下，企业对合作的前所未有的迫切需要。

后现代企业联盟的经营优势：
后现代企业联盟的成员企业通常不相互持股，也不相互隶属，但具有很好的内部融资渠道。成员企业之间相互支持，并且具有多方面的互补性：如产品互补形成较完整的系列，为客户提供更完美的服务；厂房、销售渠道互用减少彼此的投入；各种社会关系互用，开阔彼此的生存空间等。

后现代企业联盟的不足之处：
后现代企业联盟是一种自发形成的企业联盟，其不足之处是过于松散，缺少科学的凝聚机制，特别是在战略方面缺少强有力的规划，使联盟优势难以得到最大程度上的发挥。
六、后现代多元企业集团经营模式

后现代多元企业集团是最具包容性和最具生命力的后现代企业形式。它既可克服后现代企业联盟的不足，同时又可兼具后现代环型控股集团、连环控股集团以及后现代虚拟企业、后现代连锁加盟集团的特点：
1、后现代多元企业集团由一家企业或财团发起，拥有众多子公司或分支机构；有一个战略性的总部，负责整个集团的战略规划和企业文化建设。
2、后现代多元企业集团的成员由总部全资子公司、总部控股或参股公司、总部关系公司、加盟公司、甚至非盈利机构共同组成。
3、后现代多元企业集团采取虚拟经营和实体经营混合经营模式。总部对全资子公司和控股公司，根据需要既可参与或完全控制经营，也可彻底下放经营权；对关系公司和加盟公司则主要通过战略和文化实施软性控制。
4、后现代多元企业集团通常是以一业为主，跨行业经营的企业集团。其集团总部采取后现代经营管理范式，而成员企业则既可能采取后现代范式，也可能采取现代范式甚至古典范式。
5、后现代多元企业集团的成员企业可以拥有自己的品牌，但他们对集团品牌的依赖远远超出后现代企业联盟成员企业对集团品牌的依赖。也就是说，后现代多元企业集团与后现代松散型企业联盟具有很大的不同，它在经营管理方面有收有放、有开有合，是一种较为理想的后现代企业模式。
后现代多元企业集团的卓越之处
后现代多元企业集团是最具代表性的后现代企业形式，它凝聚了后现代企业制度的卓越性。而后现代企业制度，正如东方赢在《超速模式》一书中所说：“是一种最具开放性的、最具发展性的企业产权制度。它最贴近知识经济时代进步的趋势，融合了古典企业制度和现代企业制度的主要优点，又解决了这两种制度存在的问题，并且以新形式大大超越了它们，是今天和未来的先进的企业产权制度。”（参阅东方赢《超速模式》238页）
东方赢还指出，后现代企业“通过对社会现存经营力量的组并，具有同步最大的融资力与同步最大的扩张力。其发展功效不但克服了古典企业的封闭性，还大大超越了现代企业制度的发展能力……集团中的卫星公司，既具有对核心公司的服从机制，又具有自主经营、自负盈亏、自担风险的机制。这种制度解决了现代企业无法解决的企业大而失控的管理问题。”
（参阅东方赢《超速模式》238页）



1. 后现代企业人力资本：知识主管的类型分析
张羿

――节选自张羿《后现代企业与管理革命》第八章

1、知识总监
比尔•盖茨认为，首先需要知识总监的是咨询公司、软件公司等依赖知识而生存的企业。但是，就知识管理的重要性而言，所有的后现代企业都应该设立知识总监（CKO）（或称知识主管）。因此，今天不仅象麦肯锡公司、安达信公司等典型的知识型企业设立了知识主管，连通用电气和麦当劳这样的公司也都设立了知识主管。
知识主管是仅次于首席执行官并与战略总监同等重要的企业高层管理职位。对于中国企业、特别是中小型民营企业来说，知识主管或知识总监这一称谓本身就是难以接受的。在很多中国企业家看来这一称谓似乎有点过于学究气。然而，知识主管不是一个研究性的职位，而是一个整合企业显性与隐性知识并通过科学的传播渠道促进其市场化的职位。知识主管的管理对象是能直接转化为生产力的知识，而不是可间接转化为生产力的文化。对公司文化的管理是战略总监的任务。
在后现代社会的文化环境中，知识处于被隔离、破碎和凌乱的状态，而知识又对企业发展具有举足轻重的作用，因此，设立知识主管，把企业所拥有和隐藏在企业员工头脑中的知识挖掘和进行有效的整合，实属公司发展的迫切需要。
知识总监是后现代企业中重要、不可取代而特殊的人物。他不管理人，而只管理知识，但他的主要工作之一却是与人打交道。他的工作不是单线型的和平面化的，而是网状的和立体化的。他还是公司中最自由的人，可以在各个部门之间穿梭。他从事的工作就是整理、分析与创造。通过把分散、被隔离的知识整合在一起，知识主管使企业中的知识有序地流动。
由于大量的知识隐藏在知识员工的头脑之中，因此，知识主管的一项重要任务就是打通与每一位员工深入交流的渠道。通过一种深度交流，不仅促使知识员工本职工作范围内知识的转化，更要挖掘知识员工所拥有的非本职工作范围的知识乃至他们潜意识里的创造性知识因素。这种对人力资本的深度开发，使知识主管以特殊的方式介入企业人力资源管理。知识主管同时还介入所有与企业发展相关的部门和领域。所以说，知识主管的工作是跨部门的、跨层次的，他打破了传统组织中各部门之间的界限，并且工作范围和工作方法不受任何限制。
对知识的归类与分析占据了知识主管工作的大部分。但知识主管的工作在本质上却是不受任何条条框框束缚的创造性劳动。缺少创造能力的知识主管是不合格的。正是因为知识主管是与大量混乱无序的知识打交道，创造力才更显得格外重要。实际上，对知识的分析与整合本身就是一种创造性活动。在后现代社会，此种类型的创造已经成为社会创造活动的主流，人们正是通过这种创造来开辟未来。知识主管工作的重要性由此可见一斑。

2、信息总监
如果说知识总监的任务是整合公司各种知识资源，并使之转化为生产力的话，那么，信息总监的任务就是在纷繁复杂的信息洪流中发现商机。因此，信息总监首先应该是一只商业之鹰，而不仅仅是技术专家，尽管信息总监大多为技术出身。
作为知识分子的信息总监代表了一种后现代经营理念。他的核心能力应该是沟通能力、团队精神和对市场敏锐的感觉。尽管一个优秀的信息总监通常是复合型人才，但在决定其能否成为一合格的信息总监的因素中，管理能力应该首当其冲。一个信息总监是不是计算机高手，在后现代企业中已无关紧要。甚至有人呼吁信息总监远离电脑也不无道理。
信息总监远离电脑的本意是强调其对信息分析员的管理，与外界的接触与沟通，而不意味着他可以对电脑一窍不通。事实上，对计算机的熟练使用是信息总监实现与内外部有效沟通的基本技能。
按照企业的不同可以区分出两种类型的信息总监。一种是以信息为产品的企业的信息总监，如多数IT企业、包括互联网企业、传统媒体等的信息总监；一种是不以信息为产品的企业的信息总监。对于前者而言，信息总监还相当于产品或技术总监。但由于信息产品的特殊性，这类企业的信息总监实际上首先应该是媒体专家。对于后者而言，信息总监首先应该是市场专家。
无论何种类型企业的信息总监，他们的工作都如知识总监一样，具有大跨度、无边界和高度灵活的特点。
信息总监诞生于信息泛滥的后现代资讯社会。作为信息社会的“特殊知识分子”，信息总监掌握着企业发展的命脉，因而在企业中占据着不可取代的重要地位。
3、战略总监
在变动不居的后现代资讯社会，企业战略也处于不断调整的过程之中。战略乃是对变化的应对。正因为变化的迅猛，企业战略总监的设置才更显重要。
因此战略总监的任务不是制订一套企业十年发展规划，而是时刻把握企业发展的方向。在一个混沌和晦暗不明的世界上，企业需要具备一定的前瞻性，但却不可能具备对未来准确把握的能力。
之所以把战略总监也划归知识主管的范畴之内，乃是因为战略总监必须突破知识的重围，才可能拨云见日，为企业指明正确的方向。
但是战略总监与知识总监的任务具有明显的不同，战略总监并不负责把知识转化为生产力这样的工作。他只是负责提供企业发展的方向、经营范围等的建设性方案。
可以让战略总监大显身手的是企业愿景的建设、企业管理体系的构筑和企业文化的导入等更为具体和现实的领域。他们较适合由那些曾经或今天依然具有普遍知识分子情结的公司思想家来担任。由于难以泯灭的普遍知识分子情结，使得战略总监具有后现代社会的理想主义情怀。他追求尽善尽美和致力于对公司既有体系的解构与重构。因此，如果说知识总监和信息总监由于其工作的具体化和高度建设性而时常赢得企业领袖的嘉奖的话，战略总监则可能由于对企业既有体系的不断批评而时常引起企业领袖的不悦。接受战略总监的批评是后现代企业领袖必须认真面对的重要课题之一。
事实上卓越的战略总监总是把现实主义与浪漫主义集于一身。这表明他是真正的现实主义者。“现实”是科学、客观、深刻的同义语，而不是妥协和不思进取的同义语。真正的现实主义总是包含一种追求完美的精神，真正的“现实”是由理想主义铸就的。
战略总监还应是一个鼓动家，他与所有的企业成员打成一片。他的职责是通过与员工的零距离接触和人性化喂养，而达到建设高效团队的目的。因此从某种角度而言，战略总监是一个关注细节的人。他甚至必须关注象企业工作空间的设计和员工满意度这样的问题。
　　　　
[管理理论]后现代企业管理理论的兴起(一)

――节选自张羿《后现代企业与管理革命》第二章

一、西方后现代企业管理研究概述
后现代管理思潮源于20世纪80年代的美国。虽然它迅速风靡西方，并向全世界蔓延，但后现代管理理论也同后现代社会以及后现代哲学、文化理论一样，充满着不确定性和歧异性。真正建立在后现代理论话语基础之上的后现代管理文献迄今为止尚属凤毛麟角，后现代管理既没有统一的理论，更远未形成完整的理论体系。
但后现代管理理论研究还是具有一些共同的特点。根据罗珉对西方后现代管理研究的考察结果，后现代管理研究涉及管理哲学、人性假设、组织文化、组织结构、组织的变革与发展、企业的国际化战略与跨文化管理等。其中关于人性的假设和关于管理主体的看法，是后现代管理的主要研究对象和基础。后现代管理理论学者对人性问题是围绕着“文化人”这一命题（proposition）来展开的。在他们看来，将社会学、心理学和文化人类学引入管理学之中，无疑推动了管理理论的发展。（参阅罗珉《西方后现代管理的研究特点》，载《南开管理评论》2002年5期）
也就是说，后现代管理不满于“经济人”、“社会人”和“复杂的社会人”等假设，而将人看作是“符号的动物”（卡西尔）。后现代管理与后现代哲学和文化学一样，将现代社会对人本质的异化为颠覆对象，试图在管理中还原人的本质。后现代管理对人的看法无疑是源自后现代哲学的。后现代管理理论认为，现代社会结构中的人不是“真正的人”，而是社会结构的附属品，其存在的方式是权利。现代社会中的个人还被工业化文明的成果所压迫，人成为管理制度的创造物，是被现代文明的产品所异化而存在的。而在后现代社会，管理原则、管理艺术、管理制度的游戏规则已经完全不同于从前，知识变成一种“权力话语”（参阅罗珉《西方后现代管理的研究特点》，载《南开管理评论》2002年5期）
罗珉指出，后现代管理关于管理主体的观点和主张是多元的，它坚持认为理性的个人作为自治的管理主体并不存在。在资本主义社会里，由于现代主义哲学的主导作用，管理主体是被管理理论制造出来的。
资本主义以管理为工具创造了一个现代企业组织形式，资本原始积累所使用的征服、奴役、掠夺、暴力等手段，通过管理而获得理性化。……而后现代管理学则指出，管理权利正是现代人的陷阱。……由于管理主体是被创造的，是被所谓的理性所塑造出来的，所以，西方管理传统中管理的主体不是“我们”或者“职工”，而是资本权力或者管理精英。……
……在很多西方企业，管理是通过企业管理当局的解释来运用的，解释者不是企业的职工，而是企业管理当局。在很多情况下，企业管理当局就是管理者个人，是一个生活在现实中的个人，个人的倾向（Oriented）和偏好(Preference)可能会导致他在解读管理时搀杂个人情绪。
……泰罗制管理的普遍性理念掩盖了管理主体代表权力的本质，对于处在社会边缘的群体来说，普遍性的管理很可能是压迫性的，因此后现代管理学呼吁管理的多元化和对个别群体的容忍。
――（罗珉《西方后现代管理的研究特点》，载《南开管理评论》2002年5期）
通过以上罗珉对西方后现代管理关于管理主体观点的阐述，我们可以清晰地看出，后现代管理对主体与理性的理解是与后现代哲学一脉相承的。在后现代思想家米歇尔•福柯和雅克•德里达等人那里，资本主义的主体是人本主义的产物。而由于人本主义将人置于宇宙的中心，割裂了人与历史、未来以及与他人和神圣实体的关系，因此，人本主义导致现代社会虚假的理性体系，这种只承认“堂皇叙事”，不承认“边缘叙事”的理性实质上是一种癫狂。这种理性的癫狂既是现代社会政治悲剧的根源，也是现代经济与管理悲剧的根源。
后现代管理使我们深刻地认识到，在管理实践中颠覆绝对理性，构筑相对理性以及颠覆一元主体，构筑多元主体，已成为21世纪管理学发展的根基与必由之路。

二、世界后现代管理研究现状：言论汇集与评介
彼得•德鲁克的后现代管理思想

首开后现代管理研究之先河的是彼得•德鲁克，尽管他并没有使用后现代管理概念。在他1957年出版的《未来的里程碑――关于新的后现代世界的报告》一书中，德鲁克不仅在管理学界，而且几乎在整个人类思想界都率先使用了“后现代”概念，使其不愧为20世纪不朽的思想大师。
由于德鲁克坚决对未来作出任何设计，因此他并没有将后现代这一概念理论化和系统化。他把后现代世界称作“尚未命名的时代”。
在《未来的里程碑》一书中，德鲁克主要分析了后现代世界的转向――即未来的四个里程碑。他所指出的这四个里程碑直到今天仍然矗立着，并且奠定了后现代企业的社会基础。因此，无论德鲁克是否使用了“后现代企业”概念，作为晚期现代管理学派的主要代表，他的著作都为后现代企业理论铺就了道路。
德鲁克所指出的后现代世界的第一个里程碑，是基于生物学的世界观代替了基于机械学的笛卡尔世界观。他认为，“信息时代”是建立在人类生物学而不是机械学的基础之上。早在计算机革命到来之前，德鲁克就敏锐地看到了需要一种适应新技术的新模式。他写到：我们生活在一个过渡的时代……在这个时代，昨日的旧“现代”不再行之有效，……而新的“后现代”尚缺乏定义、表现方式和手段，但是它已有效地控制了我们的行动和行动的后果。
德鲁克的第二个里程碑，是他所发现的、从进步到创新的转变中所包含的对“秩序的新理解”。进步是自启蒙理性以来的历史神话，这种观点已不能适应新的历史需要。进步的理论过于玄虚――即历史像在骑着马飞奔，而人类却徒步而行。德鲁克对进步的理解与大卫•格里芬关于现代性的第三个精神向度――“进步神话的描述恰恰是吻合的。德鲁克屏弃“进步”，而推崇“创新”，他认为，创新却是因人发生的、有目的、有组织、但具有内在风险性的变化。德鲁克所倡导的创新已成为今天这个后现代社会主要活动模式。社会如此，企业亦如此。
德鲁克的第三个里程碑是更加庞大的组织。这意味着团队协作精神将更显重要。德鲁克还十分关注大公司中越来越多的专业工作者。关于知识工作者管理的问题，在其后来的著作中则有更多深入的分析。这些都为后现代企业中的人力资本理论奠定了良好的基础。
德鲁克所指出的后现代世界的第四个里程碑是教育。后现代是一个“教育大爆炸的时代”。德鲁克认为，使受教育者具有更大生产力，这是时代所面临的最重大的挑战之一。为此，我们应该屏弃古希腊那种迂腐和自命不凡，而重视受教育者的实际操作能力的训练。德鲁克有关教育的观点，对于后现代企业创建学习型组织具有重要的指导意义。
最后，德鲁克呼吁，在后现代社会，应使人回归到精神价值上来。在《未来的里程碑》末尾，德鲁克写道：“必须重申人不单是一种生物和心理存在，而且是一种精神存在；他是一种造物主所创造的生灵，以造物主为其存在的目的，并且受造物主的支配。”关于信仰的价值，德鲁克是在克尔恺郭尔的《恐惧与颤栗》中找到的。德鲁克从未脱离尘世，也从未放弃信仰。他倡导将信仰作为医治现代社会疾病的良方，倡导信仰在后现代世界的公司中的重要性。在普遍向信仰回归的后现代社会，德鲁克的思想极为值得重视。
另外，德鲁克是率先提出“知识工人”这一概念的管理学家。他有关“知识工人”管理的思想对于构筑后现代管理理论，具有重要的参考价值。

汤姆•彼得斯的后现代管理思想
汤姆•彼得斯是20世纪不朽的管理大师。《经济学人》杂志称他为“管理大师中的大师”，《商业周刊》因他打破了传统的管理理念而称其为“商业的最佳伙伴和最恐怖的梦魇”，《洛杉矶时报》称其为“后现代企业之父”，《财富》杂志则声称“我们生活在一个汤姆•彼得斯时代”。在其历史上最畅销的管理类书籍《追求卓越》一书中，他向我们描述了在变动不居的后现代时期如何赢得成功的秘诀，并声称当代管理正面临着库恩所说的“范式的革命”。
在随后出版的《追求卓越》的续篇――《追求卓越的激情》及《解放型管理》等著作中，汤姆•彼得斯通过大量的案例阐述了后现代时期的企业在组织、领导模式等方面的特点。尽管彼得斯没有采用后现代理论话语，而是采用了深入浅出和充满激情的非理论话语，他的著作仍然是进行后现代企业理论研究的极为珍贵的参考文献，可视为后现代企业理论的源头。因此，彼得斯无愧于“后现代企业之父”的称谓。
在《追求卓越》及其续篇《追求卓越的激情》中，汤姆•彼得斯并没有鼓吹什么魔法，而是让管理者回到“实践常识”――贴近客户、走动式管理。这是一种“回归基础”（back of basics）的革新，是对现代管理的颠覆。正如鲍勃•海斯、阿伯内西等人对以美国为代表的西方现代管理的抨击：这种管理模式把重点放在了企业或公司的文件材料上。现代管理所倡导的管理系统、管理规划、管理控制以及管理结构都已经无法适应后现代时期管理的现实。后现代管理将把企业管理的重点放在员工身上。
彼得斯指出，“领导”概念对时下的企业革新至关重要，以至应该将“组织”、“管理”这些字眼摒弃不用了。而领导的要素包括：关注、象征、戏剧、愿景与爱。“商业就是表演、领导就是表演、管理就是表演。”（参阅《追求卓越的激情》中文版327页）彼得斯这里所说的表演并不是建立在虚假的人格面具下的骗人的把戏，而是把管理作为一门艺术和象征符号行为来对待。
领导（管理）也是一种象征符号行为，无论是马丁•路德•金的精彩演讲，还是杰克•韦尔奇专为采购员特设的专线电话，所要说明的都是这个问题。
――《追求卓越的激情》中文版327页
因此，彼得斯又说：象征符号可以激发创业精神。在深谙领导艺术的象征符号性质的企业，如麦当劳、迪斯尼等公司，都避免使用“工人”、“雇员”等字眼，而喜欢使用“成员”、“合伙人”等字眼。这说明这些公司已将管理的艺术渗透到细微处。这是后现代管理成功的秘诀，也是对“实践常识”的一种贯彻。
在《解放型管理》一书中，彼得斯阐述了后现代企业及管理的一些特点：
推崇混乱、学习乐于冒险；
四大短命――短命组织、短命组合、短命产品、短命市场；
不要时钟，不要办公室，只要绩效；
解放员工，鼓励释放创业活力；
组织解体，走向人人做项目之路；
摒弃垂直整合，走向网络联盟。

彼得斯还将后现代企业比做嘉年华，认为企业组织不应设计得像由硬石头垒成的金字塔，而应该象一个嘉年华式的聚会场所。因为，“当今经济舞台的旋律已不再是华尔滋，而是伴着街头急促脚步的霹雳舞曲。……如果你不觉得疯狂，你就是没有跟上时代的步伐。”（《解放型管理》中文版22―23页）
彼得斯十分推崇麦肯锡的管理模式。他说，“麦肯锡任何一个地方都象一个动物园。事实上，我花了10年时间才认识到这家组织奇怪的知识商团。以传统标准来评判，这里管理十分‘差劲’。例如，没有工作说明书，没有组织图，没有年度目标，业绩评估制度也深奥难懂。但在今天由知识创造附加值的时代，它几乎成为每家公司的楷模。”（《解放型管理》中文版153页）

然而，展望21世纪，在现代管理模式已走向崩溃之际，我们应该吸取彼得斯的著作中所充斥的有关后现代企业管理的智慧，并进行理论的整合与建构，以使后现代企业理论真正成为现代企业理论的替代体系。站在后现代企业与管理理论的视角，我们发现彼得斯的观点也有待完善。比如，他所阐述的麦肯锡的管理模式虽然具有相当广泛的代表性，但它毕竟带有咨询行业所特有的烙印，反映了咨询等知识型企业的一些独有的特性。而其《解放型管理》一书的副标――无结构时代的脑件事业，所昭示的观点，十分类似于早期后现代思想家（如德里达）对现代性的颠覆性解构。因为所谓的“无结构”只是相对于现代企业而言的。而事实上，“无结构”也是一种结构，后现代企业在组织结构等方面也是具有共性的。尽管后现代管理是一种开放式管理，对其管理模式的总结与理论整合仍然具有重大的现实意义。再比如所谓后现代企业的“推崇混乱”，决不能理解为无政府主义。事实上后现代企业的“混乱”是针对现代企业的官僚制和流水线作业而言的，与这种僵死的制度相比，后现代企业的确是灵活、多变甚至是“混乱”的。但这种“混乱”其实是建立在团队高度协调基础之上的“高级秩序状态”，要达到这一境界决非易事――它必须以高超的领导艺术和企业文化为基石。

马龙和布林约尔夫森的后现代管理思想
麻省理工学院斯隆商学院的马隆和布林约尔夫森，将今天的管理称为“后现代管理”。他们认为，后现代管理与现代管理的不同首先在于管理对象不同，现代管理的对象是产业工人，而后现代管理的对象则是知识工作者或决策者。后现代管理的难题是，决策者实际上是不能加以控制的，因为你总是对他发号施令，他们实际上就不再是决策者。
约翰•布郎宁在《创建“知识公司”的困惑与挑战》一文中指出：后现代的管理者们以结果为依据对雇员进行奖励――一般是通过股票选择权而不是具体地规定雇员每天每一时刻都应当干什么。他们别无他法，因为他们与雇员之间存在知识鸿沟，使得他们无法具体规定工作程序。但是，后现代管理者对业绩进行奖励，就是鼓励雇员培养自己的知识，而不是简单地采用其上司的知识。

托马斯•克拉克和伊莱恩•孟克豪斯的后现代公司思想
在《企业再思考――未来企业模式》（中欧国际工商学院管理新著译丛2001年1月版）一书中，澳大利亚科技大学管理学院院长托马斯•克拉克和毕马威咨询公司高级咨询顾问、国际变革管理集团董事伊莱恩•孟克豪斯使用了“后现代公司”概念。他们所说的后现代公司是指跨国公司的未来形式――全球性公司（TNC）。
克拉克和孟克豪斯主要是从组织结构、控制模式以及信息技术对公司的影响等角度，阐述了他们的后现代公司观点。他们认为，计算机所带来的实际协调成本的降低和技术迅速进步所增加的不确定性，将导致传统的组织层级结构的消失，取而代之的是新型的公司结构，即马隆和罗卡特所说的“临时委员会结构”。其中，各项活动的协调是通过“扁平式”、分权式和国际性的网络结构而来的，因此这种新的组织结构更具灵活性，官僚作风更少。另外，由于市场变化异常迅速，总部对分支机构的影响大大减少――包括技术选择、产品市场界定、拓展或多样化等战略性决策。
这种新的后现代公司结构主要体现在全球性公司（TNC）中。他们引用巴特利特和戈沙尔的研究说：

TNC的资产和资源分布范围广，但其共同目标都是为了支持公司在全球范围内实现高效率；组织内部单元的作用和责任各不相同，但又互相依存，以取得最大的灵活性；全球范围的学习能力将公司的知识水平和进取性紧密地联系在一起，共同确保了公司有效的发展和创新技术的传播。在这样的组织中，母公司和子公司的经理人员的职责十分庞杂，联系各个组织单元的管理程序也将非常复杂。
――转引自《企业再思考――未来企业模式》中文版289页
克拉克和孟克豪斯同时还指出，关于后现代公司存在着一种对立的观点，即一些管理人员不愿意接受信息技术，因为他们担心新技术的运用会影响组织的稳定性。此外，信息和通信技术的进步不仅促进了分权式管理，另一方面也使得总部更容易实行集中控制。
通过对企业个案的研究，克拉克和孟克豪斯还指出，分权形式也存在着一些实际问题。IBM公司于1991年11月开始踏上重组之路，实行分权式管理。但是后来的新任董事长又逐渐放弃了这种结构。这主要是因为分权式结构存在以下几个不利因素：缺乏集中控制，结构过于复杂，重复消费，太注重内部变化而不关注顾客和竞争对手的情况；分权反而使交流沟通更加恶化，因为各业务单元不仅相互之间隔离，而且与中心机构的专长以及整个组织的文化都处于一种相对隔离的状态；分权式结构的另一个问题是网络单元对总部提出的要求反应速度可能比较慢。
克拉克和孟克豪斯最后说，企业组织其实可以多种多样，每个企业的内部也可以采取多种方式来协调。正如马隆所言，这是“集权化和分权化的矛盾统一体”。
尽管克拉克和孟克豪斯并没有提出完整的后现代公司理论，但是他们对后现代公司的分析是建立在大量事实和案例基础之上的，这使得他们的观点多了一些真实性。

阿肖克•兰乔德的后现代营销观点
英国南安普顿商学院营销学主任阿肖克•兰乔德在其《因特网，后现代营销和全球化》一文中，阐述了自己的后现代营销观点。兰乔德认为，对后现代营销的讨论，大多数强调数码/通信、技术、传播、消费、形象/符号和超现实的日益增强的重要性。他引用科瓦的观点说，后现代捍卫个性和对社会约束的解放。社会零散化显示后现代个人主义的结果。而自相矛盾的是，后现代个人既是隔离的，又是通过电子与整个世界发生实质联系的。
他进一步引用科瓦的论文说，在后现代营销中必须提供以下几点：
--借助信息技术进行一对一营销。无法预测的个性化的顾客可保持这个方式。
--形象。超现实有潜力提供类似欧洲迪斯尼主题乐园的经验。技术给予后现代消费者以机会，参与按顾客要求定制其自己的世界。
--营销形象。后现代营销时代依靠形象营销，强调文化意义和形象。我们正在目击广告的废退。在后现代市场中，广告简直做不到基本点：给予顾客意义共创的互动经验。
--零散化。20世纪90年代市场和技术转向市场零散化和大众传播。市场零散化可能预示着更多强调市场中较小的和较不稳定的部分。

张曙光的后现代企业观点
中国著名经济学家张曙光教授于1996年提出后现代企业概念，用以指称与农业经济、工业经济时代完全不同的企业模式。这一概念是伴随知识经济概念的提出而提出的。与此同时，其他国内学者则采用了不同的概念。如姚诗煌采用了“知识型企业”概念（1997），张维迎采用了“高科技企业”概念（1996）。
张曙光将企业制度发展划分为三种形式和三个阶段：
其一，是古典式企业和企业制度；
其二，是现代企业和股份公司制度；
其三，是后现代式企业和企业制度。
张曙光就后现代企业中的人力资本极其产权特征、后现代企业中的委托―代理关系等关键问题提出了自己独到的看法。张曙光教授首开历史之先河，对后现代企业制度的预期得到了国内经济学家的肯定。这为中国后现代企业理论研究奠定了良好的基础。
张曙光教授在《企业理论创新及分析方法改造――兼评张维迎的〈企业的企业家――契约理论〉》一文中说：“在后现代式企业和企业制度中，由于管理者分享部分剩余，从而也就具备了企业所有者和财产所有者的双重身份。表面看来，这与资本家出任管理者的情况没有什么差别，实际上，这里存在着一个反向的过程。不是委托人选择代理人，而是代理人变成委托人；不是委托权的初次分配，而是委托权的重新分配；不是资本雇佣劳动，而是劳动雇佣资本。”（以上参阅张曙光《中国经济学和经济学家》204―205页）

东方赢的后现代企业观点
北京东方赢咨询集团CEO东方赢，在其2000年出版的《超速模式――21世纪企业的主导模式》一书中，对后现代企业和企业制度进行过专门论述。
东方赢将企业制度划分为三大类：古典企业制度；现代企业制度；后现代企业制度。东方赢认为，后现代企业制度是最具开放性、最具发展性的企业产权制度。它最贴近知识经济时代进步的趋势，既融合了古典企业制度、现代企业制度的主要优点，又克服了这两种制度所存在的问题，并以新形式大大超越了它们，是今天和未来的先进企业制度。后现代企业制度，是众多独立企业的战略性集团。或者说，后现代企业制度，把由一组资本家控制的巨型企业，转变为由多个资本家分别掌管的中小企业的集合体。
东方赢认为，后现代企业制度具有如下特征：
--集团由一个中心公司或核心公司及一批卫星公司组成。
--部分卫星公司是核心公司的分（子）公司、控股公司，其它部分卫星公司是核心公司参股、联营、合作的公司。
--集团的成员公司中，有的可能是古典企业，有的可能是现代企业。
--集团的主要资金来源，一是来自核心公司与卫星公司自筹资金，如股票上市融资、银行贷款；二是由外部投资人自筹资金成立卫星公司。
--集团中的卫星公司是独立法人，大部分卫星公司有自己的投资人及相应独立的法人治理机构，不需要集团核心公司派人担任卫星公司经理。
--集团核心公司主要依靠品牌、专用知识产权、核心能力、市场控制力来控制卫星公司，使之围绕自己，形成统一管理、统一经营的集团。
东方赢总结了后现代企业制度的几大类型：连环控股集团模式、连锁加盟者集团模式和环型控股集团模式：
所谓连环控股集团模式，是由核心企业通过控股一家或数家公司，再由各配股公司去控股其它公司，并用这种连环控股方式，连环发展下去的集团模式。
连锁加盟者集团模式，是核心公司采取以无形资产为主要控制纽带联结全部或大多数卫星企业即加盟分部的企业集合体。
环型控股集团模式，指一批独立的企业法人，通过互相持股、融资关系、交易关系、以及董事兼任制而形成的企业集团（有关东方赢对后现代企业经营模式的介绍在本书第五章另有阐述）。

安同良、郑江淮的后现代企业观点
在《经济理论与经济管理》2002年第3期发表的“后现代企业理论的兴起：对企业的新古典、契约和能力理论的超越”一文中，南京大学商学院的安同良和郑江淮也提出了后现代企业观点。
安同良和郑江淮认为，“完整的企业理论，必须能从企业发展史及启示未来的角度，提供令人信服的与企业发展实际相符的答案。在当今占据企业理论主导地位的三种理论中，无论是新古典经济学，还是企业的契约理论以及企业能力理论，都没有提供一个历史的、逻辑一致而又具有广泛解释性的答案。”
他们因此提出一种综合性企业理论，即后现代企业理论――它的要点如下：
（1）企业作为一种与国家、市场、家庭并列的制度形式，其制度选择过程是一个历史的、耗时的演进过程。
（2）企业的本质是生产功能。
（3）企业在生产过程中，在协调成本与收益的权衡后，才涉及到组织与参与者之间的具体契约，即企业的生产功能引致了契约的安排。
（4）企业是在管理协调下人力资源与其他非人力资源的集合体，其增长与发展是基于知识积聚的进化过程。
（5）在快速变革的知识经济条件下，企业行为与战略的“动态能力”是企业竞争优势的源泉。
安同良和郑江淮还从后现代企业理论对中国国有企业改革与发展的启示之角度发表了相关观点。这两位学者是从企业经济学的角度来阐述后现代企业理论的。尽管他们有关后现代企业理论的观点还是初步的和简单的，但以整篇论文来阐述后现代企业理论的形式，在目前国内已属罕见。

其他专家学者及媒体有关后现代企业或管理的言论
天津理工学院经济与管理学院教授尹贻林在其《管理的技术及问题解决方案――兼论管理思想的发展和创新》一书中，将管理学的发展划分为四个阶段，即：古典阶段、行为科学阶段、现代管理理论阶段和后现代管理理论阶段。
上海市经济管理干部学院的黄彪在《组织行为学》中使用了后现代组织概念。
裕兴电脑科技（集团）总裁祝维沙在《开创中国信息化的未来之路》一文中，称裕兴集团将所有权与经营权合一的做法是一种后现代企业制度。
中国（海南）改革发展研究院的迟福林2002年2月2日在美菱集团研讨会上题为《加入WTO与企业经营观念的变革》的演讲中指出，20世纪90年代以后，随着CEO的产生，CEO逐步成为企业一部分产权的拥有者。有人说这是倒退到过去古典企业的状态，有人说这是后现代企业的表现。企业家成为企业的所有者，不是因为他是企业家，而更多的是因为企业家在企业发展当中的作用越来越大，因而现实发展的要求使企业家成为企业产权所有者的一份子。因此，公司治理结构开始发生变化，董事会的主要职责是为企业挑选一位优秀的CEO，且使之成为企业所有者的一份子。在这种情况下，企业家成为企业所有者，使公司治理结构所说的两权分离发生了很大的变化。它已不是两权分离了，而是在承认企业家作用的前提下，实现了企业家两权的合一。有人把它称之为后现代企业。　　
江苏常州市政府研究室发展研究处汤建中、蔡京青在《略论现代制造业基地》一文中指出：现代制造业要求企业具有现代企业制度甚至是后现代企业制度，这是现代制造业基地的基本保证。　
在“入世与经济开发区发展论坛”上，中国社会科学院研究员、著名经济学家唐丰义教授指出，入世后，中国的开发区等特区型地区要发展壮大，必须思路创新，开发区的发展应该有新的视点，应被三个功能所取代：高技术、高成长企业“双高”示范区、后现代企业的培植区、全社会经济的带动区。张文学、宋晓杰在《先进开放民主文明构筑新时代民企文化》的报道中，就吉林正业集团的企业管理创新指出，“今天建立的将融资决策、激励和约束机制于一身的现代企业治理模式，本身就是对计划体制下决策高度集中、缺乏有效激励和约束监督的旧的企业治理模式的否定，是一个很大的创新，但是随着社会、技术的进步和社会分工的越来越细，现代企业治理模式可能会被后现代企业治理模式所替代；现在企业所遵循的所有员工间开放的行为训练与行为学习法，既是对以往企业传统的“师带徒”惯例的否定，同样也会被适应未来企业竞争和发展的新的惯例所取代。企业观念与理念的创新、制度的创新、技术创新和产品创新是未来企业建立开放的文化体系的根本所在。”　《南开管理评论》2000年第6期中有一篇名为“战略管理中的‘现代’与‘后现代’”的文章，也对后现代管理进行了论述。《福州晚报》2003年9月17日的一篇名为“福州‘曼哈顿’建设构想”的报道中写道：“福州华辰房地产有限公司……用欧美城市中央商业街区的建设理念，开发出富含八闽文化特色、充满异国风情的商业旅游步行街，沿街建设丰富多彩的旅游观光休闲的大型景观和设施，商住区建筑……为用欧美后现代管理模式经营的高档商店……”。在发表于中国工业信息化门户网的一篇名为《后现代生产现场管理系统》一文中，一位叫陈刚的作者介绍了后现代MES系统。他说，“随着时代的列车快速的前进，人类社会也进入了以信息技术为主导的二十一世纪。这是一个新的时代，一个一切以信息技术为准则的时代，一个信息技术无孔不入、无处不在的世纪。信息时代的来临给我们带来了新的生活和游戏规则，只有不断的适应信息社会的要求，我们才能有自己的生存之地。同样，信息技术也在不断的改变着我们的思维，包括我们对企业管理的认识。随着信息技术的发展，它给企业管理带来了全方位的、革命性的变化。对于正在进行的这场管理信息化革命而言，现在企图进行全面的特征描述和概括可能是徒劳的，所作出的任何判断和预测都可能是不准确的。……所以各种管理方法的创新开始越来越倾向与依靠信息技术手段。于是便有了目前市面上：ERP、SCM、CRM、EIP、PDM等林林总总的信息化管理软件，也开始广泛的应用于企业管理中，也取得了一定的管理效益，并逐渐为更多的管理者所接受。”浙江大学管理学院陈劲在“中国知识管理理论与实践专家研讨会”上的题为《技术创新与知识管理》的演讲中指出，必须重新更新现代企业管理理论，建立后现代企业管理理论 。陈劲还就现代管理和后现代管理进行了对比：
经典管理与新新管理的对比
经典管理（现代管理＊）新新管理（后现代管理＊）
产出的少数动因产出的无数、潜在动因
系统的加和性系统的非加和性
企业由少数精英决定企业发展取决于涌现与全员的参与系统是易知的、易预测的、易控的系统是难知的、难预测的、难控的因果是单向、线性的因果是双向的、非线性的决策取决于数据决策取决于范式领导是专家与权威领导是协调者与支持者（＊注：括号内为笔者所加。）
中国管理科学研究院特邀研究员孟宪炬在发表于2002年2月26日《中国经营报》上的题为《成长型企业，跳出羊群思维》的文章中指出，“安然公司的破产告诉人们，所谓的现代企业制度，即使在西方的信用环境中，也不是万能的灵丹妙药。由于‘现代企业制度’的传统理论已经过时，美国硅谷的中小企业进行了五花八门的探索，但是却无法形成“后现代企业制度”的理论体系，原因在于西方文化哲学蕴涵的浅薄和美国崇尚个人英雄漠视群众。复旦大学经济学院的张军院长依此认为‘高成长性企业’无规律可循。我们认为“大智兴业集集众思”，先进的企业制度是离不开群众路线的，只是路线的形式要进化到“数字化”表达的现代化而已。” 孟宪炬进一步指出：后现代企业制度，是全面的数字化管理制度，既对每个员工的“作为”进行全方位的量化，对原来能够指标化的“作为”要进行更合理的量化，对过去不能够量化的“模糊作为”，也要在一定的信度内进行量化。这种量化，不应该由企业的“土皇帝”做出，而是应该让每一个人都参加，把员工的看法，用现代数学和电脑综合为科学的“数字”。 全面数字化管理的企业制度，能够把企业的利润和无形资产公平地分配到每一位股东和每一个员工，使企业员工真正具有主人翁的地位，从而极大地提高员工的积极性和主动性。它是企业在互补性竞争中立于不败之地的根本保障。
小结
有关后现代企业理论的创新之旅还只是刚刚开始。前述学者或作者仅仅扣开了后现代企业的大门，要领略她的无限风光尚需时日。