摘要：现代学校管理在长期的发展过程中，受不同理论的影响，形成了多种不同的管理模式，英国莱斯特大学教育管理学中心主任托尼.布什（Tony Bush）教授将其分为六种，即正规模式、学院模式、政治模式、主观模式、模糊模式和文化模式。本文从学校领导的视角比较论述了这六种模式的异同及其对于提高学校领导有效性的启示。

关键词：学校管理模式  学校领导  领导方式

中图分类号：G4  文献标识码：A  文章编号：（2007）01-0047-03

领导视角中的学校管理模式比较

李 玲 馨

    学校是最复杂的社会产物之一。在学校组织的运作过程之中，一方面如同其他组织一样学校必须要面对复杂的人力物力资源做出合理的调配和应用。另一方面学校组织又与其他的社会组织不同，作为一个以育人作为其根本目的的机构，学校又面临着多种不同的管理问题。因此，学校管理既要吸收和借鉴一般的管理经验尤其是先进的企业管理理论又要结合自身的特性进行创新。现代学校管理在其长期的发展过程中，受不同的理论的影响，已经形成了多种成熟的管理模式，本文所论述的教育管理模式主要参照英国莱斯特大学教育管理学中心主任托尼.布什（Tony Bush）教授的分类。当然成熟的学校管理模式包括多方面的内容，比如管理的目标、管理的组织结构、管理环境、管理手段、领导方式等等。本文则试图从领导的视角来对各种成熟的教育管理的模式加以比较和分析，以阐明自己的看法。

一、       现代学校管理模式介绍

模式（Model）指某种事物的标准形式或使人可以照着做的标准样式。模式概念的提出，有利于人们对多种多样的理论进行归类整合、条分缕析。但模式概念的成立，是基于一定的比较标准，即此异于彼的参考角度。托尼.布什根据上个世纪五十年代以来西方出现的教育管理理论在教育管理的目标（Object）、结构(Structure)、环境(Surroundings)、领导(Leadership)四个方面的不同特征，教育管理归纳为六个大的理论模式：

(一)  正规模式（Formal models）

受影响于企业管理理论中行为科学理论，它强调组织结构的垂直体系和权力特征。认为参与组织行为的每一个个体应该具体地被纳入结构中的某个具体位置而承担相应的职责和任务。比如校长就是居于整个学校管理系统顶层的权力人物，他有权决定学校生存与发展的各个方面，如行政决策、人事调动、财务掌握等，而教研室主任则是在管理教学的副校长的直接领导下，对本学科的教研活动进行组织和协调。此模式中，岗位人员的职责与权力是一一对应的，并通过清晰化、条文化的制度规范加以保证。正规模式忽视教师个体在学校管理中地位和作用，认为在决策时只要能通过一定的权力分配达成大致性意见即可，学校教职工除了认同接受组织目标之外，只有无条件的服从。

（二）学院模式（Collegial models）

学院模式包括那些强调组织中所有或部分成员共同分享领导权和决策权的理论流派。该模式充分认同了协商、讨论在学校管理决策中的重要性，认为管理者的任务就在于调动广大教师参与到学校管理的民主活动中来，并通过适当的分权与权力下放加以保证。领导者的权威更倾向于体现在专业上的成就；管理者的根本职责在于为被管理者创造一种发挥主观能动性的环境和条件，始终营造一种民主合作的氛围。在该模式中，教职工代表大会、教师委员会等机构的作用得到了重视和提升，并被赋予了协调组织目标与个人目标，形成组织共同价值观的重任。学院模式比正规模式更具民主色彩，更能反映出教育系统这个子系统对管理活动的不同要求，但它往往也使学校负责人在处理内外关系上陷于尴尬的境地。

（三）政治模式（Political models）

该理论假定组织是一个政治舞台，其成员通过从事政治活动，谋求他们自身的利益。政治模式认为学校中，教师们的利益也是各不相同的，相同利益追求的群体为了获得利于他

们自身利益的决策，势必结成一定的联盟，这种联盟的形成最终将导致领导者权利运用时利弊权衡的倾斜。政治模式看到了学校管理活动中个人目标与组织目标对立的现实。诚如从事美国大学管理研究的鲍得瑞奇形容的那样：“当我们审视发生在今天现代化校园中的复杂而动态的过程时，我们看到的既不是官僚管理体制枯燥而正规的一面，也不是学术委员会中平静的以形成一致性意见为导向的因素。相反，利益群体出现了……这些群体以许多不同的方式将他们的利益联合起来，从不同的角度对决策过程施加压力……权力和影响一经联合起来，便进入了一个复杂的过程，甚至决策经过初步形成、修改和各利益群体的相互斗争过程最后确立下来。”但这种过于夸大个人利益与整体价值观念之间的对立的认识是否正确值得商榷。

（四）主观模式（Subjective models）

主观模式的提出是受到了七、八十年代格林菲德（Thomas Greenfield）教育管理思想的影响。作为教育组织现象学范式的鼻祖，格林菲德以其独特的视角，对教育管理理论运动作了深刻的批判，内容涉及了事实与价值问题、教育管理理论的事实性、教育管理研究的方法与手段等。在这些反思中格林菲德将人的作用凸显了出来。受其影响，主观模式非常强调组织中的来自不同阶层、有着不同背景和经历的个体价值观和信仰。这些个体成员都是从不同的（可以说是自己的）立场来理解组织问题，参与组织活动。作为个体成员的教师、工作人员甚至学生，他们对学校的现状和问题会作出各自的解释。为了使得这种认识上的对立不至于给学校管理带来混乱，校长的职责就是在冲突激化前进行协调与平衡。在这里，每个成员的“声音”都是重要的，学校目标的达成不是为了“大多数”而牺牲“少数”，而是尽量让全体满意。但遗憾的是这种折衷往往是一种美好的心愿，很难用于实际操作。

（五）模糊模式 (Ambiguity model)。

该模式从现实管理实践活动中的不可预测、突发性特点出发，认为学校管理实质就是对一些突发事件的解决与处理，而不存在什么按计划有序进行的目标活动，模糊模式看到了学校生存环境的多变因素对学校的影响，这种影响往往给学校教育活动如课程设置与安排、人员任命、经费划拨与分配等带来冲击，学校教育管理不可能存在什么长期的管理行为，组织唯一存在的理由就是对现实的要求做出反应。模糊模式趋向于选择无计划的组织活动，这不能不说是与人们普遍接受的“教育是一项有计划、有秩序、长期而又艰巨的培养人的活动”的认定是冲突的。从哲学意义上分析，是应然与实然矛盾的体现。

（六）文化模式（Culture models）

文化模式反映了80年代以来,在西方的教育管理中所出现的注重主体价值和信仰、强调培养组织成员凝聚力和形成组织文化的倾向。该模式与主观模式具有一定的相似性，即关注组织中个体的价值观、信仰和行为规范。但这种相似性也有本质的不同，表现为文化模式强调的是一种价值观、信仰的共有，即它所认同的价值观、信仰附着在更大范围的群体上，而不仅仅是单一的个体。模式中的价值观、信仰成了组织的文化符号，通过它的传递、交流与认可，以此形成一种组织文化，而处于主导地位的组织文化则成为组织成员行为的基础与遵守的规范。不同的个体价值观、信仰在主导文化的引导下能够得到消解和平衡。

二、领导理论与学校组织

（一）领导理论简介

关于领导的的界定存在诸多不同的观点。比如：领导就是行使权利并作出决定（R.Dubin）；领导就是领导者将其意志加诸于被领导者而得其服从、尊敬、忠诚及其合作的能力（B.V.Moore）；领导是一种通过交互作用并以语言为媒介影响他人行为以实现预期目标的过程（Haiman）；领导就是实现组织目的和目标或改变组织目的或目标而创立一种新的结构或程序（Lipham）；领导是领导者为了实现预定的目标，采用一定的组织形式和方法，对群体活动进行率领、影响、引导的一种行为过程（沈培新、孙成城）从领导的界定来看，大多把领导看作为一种能力、过程或行为。笔者以为，把领导界定为一种特定的行为过程是较为妥当的，即领导是以组织目标为导向，以为管理手段，通过特定的行为去影响他人或团队的过程。

另外，关于领导理论和实践研究和论述的视角是多方面的。从20世纪40年代开始的领导特制理论的研究，集中于鉴别和阐述领导人的特性和品质方面。后来又产生了关于领导风格理论的研究，着重于研究领导风格即领导者对被领导者的控制方式，他们认为控制方式不同会，会影响到组织的气氛，并最终影响组织的效率。代表性的成果，如美国密歇根大学心理学家利克特（R.Likert）提出将领导的风格分为四种类型：剥削式专制领导；仁慈式领导；协商式领导；参与式领导。

从40年代中期产生的有关领导行为的研究则在世界范围内产生了较大的影响，其主要是探讨领导行为的倾向问题。美国俄亥俄州立大学和密歇根大学的研究达成了一致的结论，即构成领导行为结构的主要维度在于两个方面：“员工导向”和“生产导向”前者是指领导者重视人际关系、信任和尊重下属的程度；后者是指领导者强调工作目标和技术，忽视下属的作用和正当要求的程度。从60年代到70年代末，美国学者布莱克（R.R.Blake）和穆顿（J.S.Mouton）在以上研究结果的基础之上进一步提出了著名的管理方格理论（Managerial Grid）.他们设计了一张九等分的方格图，并根据管理者对人的关心和对生产的关心程度的不同，将管理者的领导行为分为了81种类型其中最为典型的有五种：贫乏的管理：对职工和生产都不关心，只满足于完成为在组织中继续呆下去所必须的最低限度的工作；权威与服从：只关心生产，不关心人，主要依靠职权控制下属，集中精力追求最高产量；乡村俱乐部式管理：特别关心人而不关心生产，认为职工的精神愉快，生产效率自然高，最看中企业成员对自己的良好感情；协作管理：对生产和职工的关心都达到了最高点，是一种协作式的管理，力求通过大家参与、承担义务和解决矛盾，来取得高产量和高质量的成果。组织人管理：在方格图的中心，是一种不高不低的管理，既不过分偏重人的因素，也不过分偏重任务，努力保持和谐和妥协，完成任务过得去，但不突出。

70年代，领导理论的研究从对领导行为方式的研究转向了领导权变理论的研究。认为领导过程是领导者、被领导者以及领导的情景相互作用、相互影响的过程，因此应该根据具体情境来确定最合适的领导方式。关于此方面最有影响的研究成果是美国心理学家菲德勒(F. Fiedler)的权变模型。菲德勒认为领导者个人的领导类型是由其人格特征决定的，这种人格特征一旦形成便很难改变，与其让领导者改变其领导类型，还不如让领导者知道哪一种领导类型在哪一种情景中最为有效。菲德勒将领导类型分为两种关系导向型和任务导向型。同时，他认为影响领导类型有效性的情景取决于三个因素：领导者的职权，即领导者在这个职位上拥有多大的权力；任务结构，这主要是指组织本身目标是否明确，领导者和其他成员是否清楚做什么，怎么做；领导者与被领导者的关系，看领导者被其组织成员所接受和尊重的程度。有效的领导不仅取决于领导的方式，而且也取决于领导的情景对领导者有力与否。只有组织情景与领导类型相匹配，才能发挥最佳的领导效能。当然，70年代以后权变理论又出现了几个有关领导理论的有影响的成果，如通路－目标理论、领导生命周期理论等等。

（二）领导视角的学校组织

具体到学校组织来说，领导对学校组织目标的实现，对学校管理的效率都有重要的影响，是学校组织管理中重要的一环。学校领导的功能在于通过一定的管理手段影响教职员工个体及团队，以有效地实现学校组织地育人目标。现代管理理论认为，管理具有四种主要地职能：计划、组织、领导和控制。这四种职能的相互作用和协调统一，便形成了不同的管理模式。对学校管理来说，学校管理模式的不同，决定了学校领导的不同，包括领导者的角色定位，领导的行为方式及其职责重心诸方面。当然学校管理模式的确定和形成往往是根据学校组织的不同的情境，学校领导也是如此。但不同的管理模式决定的领导方式的不同会带来领导效能的差异。学校领导的有效性一方面取决于学校领导的方式，同时，也取决于学校领导方式与学校管理模式的匹配性，一种在某种管理模式中视为有效的领导方式并不一定适合于另外的一种管理模式。因此，对不同的管理模式之下的领导方式及其两者关系的探讨便是有必要的了。下文将借助上文所论及的布莱克（R.R.Blake）和穆顿（J.S.Mouton）的管理方格理论和家菲德勒(F.Fiedler)的权变模型对六种管理模式中的领导方式的差异及领导方式与管理模式的关系加以分析。

三、不同管理模式的领导方式比较及启示

我们从以上对教育管理模式的简介中，可以看出这些不同的管理模式由于在组织的目标、组织结构、组织情境认识上的不同，因而产生了不同的管理重心和特色。有的强调组织结构的重要性和不可消融，强调垂直划分的权力体系；有的则强调管理中民主性的彰显或个性的张扬；有的则是从学校与外部环境之间的关系中找到了自己存在的缘由。这些差异也导致了领导方式及其职责的不同。根据菲德勒的权变模型所提出的确定领导方式的三个情境变量：任务结构、领导者与被领导者的关系、领导者的职权，及不同模式下的领导方式及其职责的不同绘制下表:

由上表可以看出，在不同的管理模式之中，存在着影响领导有效性的情境变量的不同，因此与不同的管理模式相应，在领导的方式上应做出相应的选择，以实现学校领导的有效性。

正规模式。由于受科层理论的影响，强调通过理性的方法寻求组织目标，重视组织目标与个人目标的一致性 ，具有正式的等级制结构，纵向权力体系。相应的领导是任务导向型，重视学校组织目标的达成强调领导的权威地位，职位与权威是相伴生的。

学院模式。强调目标的民主一致性，代表大多数人的意见。领导的效能、责任受组织成员参与决策的影响，领导的任务在于决策中促使大家意见一致，避免矛盾和冲突

政治模式。受社会系统理论的影响，认为组织的总目标是不稳定的、不明确的和有争议的。存在着组织的内部利益和外部利益的分歧。领导要努力平衡内部和外部利益，领导是协商、谈判过程的主要参与者，并成为组织（学校）内外联系的中介。

主观模式。强调个体成员的目标，否定组织目标，认同个体成员的价值观、信仰，员工利益的平衡与满足高于一切。领导是个人素质和能力的产物，而不是职务权力的必然结果。

模糊模式。目标是含糊的、不明确的，组织的结构是不固定的，是松散连接的下属单位的聚合，是组织模糊性、决策不稳定性、不可预测性的根源。领导以任务导向，精力主要放在随机事件的应对，直接参与影响决策或通过选择中间权力班子间接起作用。

文化模式。目标应该与组织的价值观一致，这样才会产生激励作用强调员工对组织目标和组织文化的认同，并以此来激励员工的工作热情。领导的责任在于巩固和发展已经凝聚起来的文化

由于受到不同的管理理念的影响，再加上不同学校组织所面临的内外管理情境的不同，学校往往在自身的发展过程中形成了自己的管理模式。这些管理模式在组织目标的选择与确定，组织结构的设计，以及领导方式的选择上往往存在较大的差异。具体到领导方式来说，在学校组织的管理中，并不存在所谓的万能领导，学校领导方式的选择也不是随意的。要达成有效的领导，其一必须首先要根据学校组织的特定的管理模式，领导作为学校管理的一个重要的子职能，其必然要受到其他职能的制约，领导只有与计划、组织和控制等职能相协调统一才能起到应有的作用。其二，领导方式本身也存在差异，不同的领导方式，适用于不同的管理情境，管理情境的考量是领导方式选择的重要根据，领导方式的选择必须要符合三个重要的情境变量：学校组织的任务结构、领导者的职权、领导者与被领导者的关系，只有在此基础之上，才实现领导的效能。