摘要：做“百年企业”是每一个有理想、有抱负的中国企业家共同的梦想。这是一种社会的责任和使命感的驱使，也是一种对生命的向往和虔诚。做“百年企业”应当从差距中觉醒，认识百年企业与资源管理的关系，分析影响企业寿命的因素。
关键词：百年企业 资源整合 资源管理 核心竞争力
中图分类号：F27 文献标识码：A 文章编号：（2005）02-0027-06
资源管理与百年企业
进入文明社会以来，人类意识到地球资源不是无尽的，是有限的，只有科学合理地利用资源，才能保证人类在地球上的昌盛。一个国家亦是如此。企业作为社会的一个重要组成部分，更应该是资源管理的先驱者。做“百年企业”是每一个有理想、有抱负的中国企业家共同的梦想。这是一种社会的责任和使命感的驱使，也是一种对生命的向往和虔诚。我们姑且不去讲是否可以真的做到百年，但是我们应当认识做“百年企业”的重要因素。
一、百年梦想的期盼
百年企业的梦想情系着天下英才，而20％的少数精英分子创造着世界最优秀的企业。百年是生命的长度，企业是生命的本体。百年企业即是时间的历史，也是企业的历史。企业的精英们在总结时间的历史和企业的历史的同时，提出了建百年企业的真谛和对百年企业的渴望，历史和社会的责任赋予他们力量和激情，去追逐百年企业的梦想。
（一）差距中觉醒
数字是冷静的评判官，数据的背后则是各自的优劣与长短。那么就让我们看一组数据吧！（根据中国企业联合会、中国企业家协会在2002年公布的“中国企业500强”与同年美国《财富》杂志评出的“世界企业500强”的相关资料总结得出）。
1.中国企业500强平均资产规模相当于世界企业500强的6.46％。客观地评价这种差距，中国的经济体制改革仅经历了20多年的历程，企业起步晚，底子薄，积累有限这是客观现实。我们看到这种差距，应该谋求“更快的速度”，“更精巧的方法”，“更有效的措施”，整合各种社会资源。在全球经济一体化的大环境下，将有限的资源与资本释放出难以企及的价值，从而弥补我们企业的先天不足。但是，我们还看到世界企业500强排名第一的沃尔玛公司营业收入比中国企业500强排名前八位的企业年度营业收入总和还要高处40多亿美元，并且占了我国企业500强营业收入总额的29.81％。差距已不仅仅体现在企业的规模大小，更重要的是在全球经济一体化的大背景下，体现出民族企业在核心竞争力和生存能力上的差距。中国已经加入世界贸易组织，我们没有更多的时间可以弥补自己的不足与差距，我们不能等待别人来兼并与重组，不发展，不跨越式发展，不跑到别人的前面，不用“百年企业”的标准考量我们，中国的企业将没有出路。
2.中国企业500强的人均营业收入相当于世界企业500强的12.95％，人均利润额的差距是29.62％。反映劳动生产率的两个重要指标是人均营业收入和人均利润额。劳动生产率的高低，体现的是对资源利用的能力。在当今社会，全球经济一体化，企业的硬件条件的差距日趋减少，而重要的是人之间的差距、文化之间的差距，这些差距集中体现在了技能水平与综合素质上的差距。综合素质的提高除了进行教育、培训等等之外，重要的是用企业的机制去激励个人提高素质，在实践中提升自我，用机制去整合全部资源，让资源转化成价值，从而全面提高企业的劳动生产率，让效率变利益。
3.中国企业500强的平均利润相当于世界企业500强的12.09％。利润是企业赢利能力的表现，赢利能力是反映企业“生命力”最关键、最直接的指标。利润既反映了企业面向外部市场与客户的经营能力等等，又反映了企业内部生产企业的组织与管理能力，它反映的是企业对资源管理的结果。中国企业500强与世界企业500强面对着共同的外部市场与客户（中国入世以后）、内部的组织与管理，虽然，中国企业的经济状况与国际企业相比不一个年龄段上，同时还存在着地域文化的差距，以及内外部环境的差距等，但是，市场不相信眼泪，市场不同情弱者，只有练好内功，调整好心态，整合好资源，强化市场意识，用坚定地信念，执着的心态，认真的工作态度，和谐的团队组织去迎接市场的挑战。
（二）认识百年企业
纵观世界企业发展历史，中外都有着历史长达百年的企业，但是两者的差距极大。由于国外工业化时间长达几百年，因此，在国外有一批真正的百年企业。如：瑞典得斯托拉造纸和化学公司，始建于12世纪，日本的住友集团已有100余年的光辉历史，美国的杜邦公司已近200岁，英国的皮尔金顿已领风骚171年……这些企业的影响力之大和市场化程度之高是其他企业难以望其向背的。而工业化程度只有100多年时间的中国也有时间长达百年的企业，但与国外百年企业不同的是，中国的百年企业市场化程度远远低于众多的后起之秀。中国的这些百年企业可以说一直生存在温室中，从清朝末期开始兴建的中国百年企业几乎全都是官办的，如江南造船厂、招商局、青岛啤酒公司、张裕集团等，几经风雨后，时下的以青岛啤酒公司、张裕集团为代表的百年企业正处于变革中，中国的百年企业处在风雨飘摇中。
那么，百年企业长寿的秘诀是什么呢？美国著名的智囊公司——兰德公司耗时20年跟踪世界500家大公司，发现百年不衰的企业具有一个共同的特征，就是树立了超越利润的社会目标，不以利润为唯一追求目标。具体包括三个原则：一是人的价值高于物的价值；二是共同的价值高于个人的价值；三是客户价值和社会价值高于企业的生产价值和利润价值。这三个原则表明，可持续成长的企业，经营战略和实践活动总是不断地适应着变化的世界，但是超越利润最大化的核心价值观和基本目标是稳定不变的。由此看来成为百年企业是件非常困难的事。
“百年”只是代表了一种象征性的时间尺度，其内在折射出的是做“百年企业”的梦想、向往、决心和考虑问题的尺度。有资料显示，我国的集团公司平均寿命7—8年，小企业的平均寿命2.9岁。我们每年近100万家企业倒闭，据了解，2000年的“中国大陆富豪榜”，前50位的富豪只有29位留在2002年的排行榜上。而美国《财富》杂志刊登的有关数据证实，美国大约有62％的企业寿命不超过5年，只有2％的企业能存活50年，中小企业平均寿命不到7年，大企业平均寿命不足40年；一般的跨国公司平均寿命10—12年，世界500强企业平均寿命40—42年，1000强平均寿命30年。日本《日经实业》的调查显示，企业的平均寿命为30年。美国波士顿咨询公司对《幸福》杂志世界500强企业的研究证明，20世纪500强企业在90年代近二分之一消失，而70年代所列的500强企业90年代有三分之一消失。
企业就像人一样，也经历一个发展的过程。美国管理大师伊查克.艾迪恩历经30余年对企业实践、研究和分析，把企业的生命周期分为孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期、稳定期、贵族期、官僚化早期、官僚期、死亡期十大阶段。而目前我国的企业大多处于婴儿期、学步期、青春期，如何步入盛年还有很艰难的路要走。
（三）影响企业寿命的因素分析
企业的年龄可以老，但是心态不能老，思想不能老，生命力不能老，在消费者心中的地位不能老，企业是在战胜自我、修正自我的竞争中汲取生命的营养与能量，顽强地光明正大地生存发展下去。要谋求企业持久的发展，必须将之作为一个生命体来看待，通过创造价值来实现其生命的意义，从而获得存在和发展的基础，并通过自身各系统的协调运作，使企业生命能长久延续。通过从企业生态系统和企业生命系统的角度来分析，影响企业发展有15大要素：
1.外部因素。（1）政策影响企业的决策。企业的每一个决策都是在研究政策和社会现实的情况下作出的，脱离社会现实的决策必将导致失败。而顺应政策的决策是成功的基础。（2）追寻产业的高利润区域。尽管现代企业不以获取最大利润作为终极目标，但是获取利润仍然是衡量企业资源整合能力的标准之一。追寻产业的高利润区域是企业持续发展的基础。（3）社会文化是培育百年企业的土壤。任何企业和人一样都生活在一个特定的环境中，如同人生活在什么样的家庭中就会形成什么样的性格。社会文化直接影响到企业的文化，百年企业必植根于社会文化的土壤中。（4）社会责任不仅仅是投入。企业在为社会创造财富的同时，重要的是为社会创造一种文化。百年企业的社会责任是为社会确立一个坐标、一个发展的方向。（5）在危机中找到生机。人总会要生病，企业总会遇到危机。如同“人无远虑，必有近忧”一样的道理，企业应做长久战略规划，增强抵抗危机的能力。唯有如此，企业才具备在危机找到生机的能力。（6）从供应链上要效益。降低成本是资源管理的目标，资源管理是每个环节或节点或资源整合的过程。企业中供应链的管理是重要的内容，将供应链上的节点实施资源化管理，从供应链上要效益是获取利润的重要内容。（7）客户是价值的源泉。是客户而不是生产者决定了商品或服务的价值，价值链已经从直线变成以客户为中心的圆环。（8）时刻把竞争对手放眼里。竞争对手是企业的镜子，他让企业更好地检讨自己，关注竞争对手就是关注企业本身。百年企业正是在与不同的竞争对手的对抗中产生的。企业只有通过击败竞争对手而成长，新的竞争策略不光是研究客户需求，还要研究竞争对手的优劣势。
2.内部因素。（1）在科学系统下进行决策。建立一套科学、严格的市场调查、市场分析、市场评估和市场预测体系是科学系统的决策前提。改变单一目标决策方法，形成系统决策机制。（2）百年基业始于点滴执行。“百年如一日”点滴的执行能力决定了事业的成败。细节决定一切。企业很难靠战略取胜，因为战略是同质而且易于复制的，而唯有执行在决定战略的成功，执行能力是竞争对方无法复制的。（3）长寿企业关键靠人。优秀的人才带动一个优秀的企业，企业中接班人的梯队管理是企业长久不变的关键环节。人的素质决定了企业的命运，让“百年树人”与“百年企业”同步。（4）选最适应的，不选最新的。其实企业的管理无所谓先进与否，而只有适合与不适合，对企业来讲，关键不是照搬，而是创造适合自己的企业战略、管理流程。（5）企业文化要有明确的价值取向。建百年企业必有独到的企业文化，就是确立正确的价值观。（6）持续创新是企业的永恒动力。持续创新需要一套完善完整的体系保障、人才保障和战略保障。经济发展的根本动力在于创新，创新能力的培养决定了永恒动力的来源。（7）品牌是为企业创造价值的。品牌战略的本质是差异化的竞争战略，但品牌必须与企业战略、企业财务为代表的价值体系紧密链接。一个有实力的品牌可以使企业获得更多的超额利润，品牌价值是企业无形资产中重要的组成部分。
二、资源管理是筑建百年企业的推动力
资源管理在APICS辞典中的定义是：有效地识别、规划、排程、执行和控制组织中的所有资源，生产货物或劳务，为客户提供满意的服务并维持组织的竞争优势，以达到组织目标。而其对资源的定义是：资源包括材料、间接物料、生产与支持设备、设施、直接与间接人工、幕僚、管理与专业人员、信息、知识和资金。由此可以看出企业的资源包涵了与企业有关联的内、外部的全部要素，资源管理就是将全部的要素进行有效识别、合理规划、科学地安排、认真严谨地执行和对全部活动的监控。企业无论是生产有形的实物产品，还是输出无形的产品或劳务，都是要为客户提供满意的服务并保持整个体系的生命活力和竞争优势，从而完成企业制定的整体目标。因此，资源管理是企业发展的推动力。
（一）企业的资源
传统的观点认为，企业的资源以组成企业的六要素为主，即人、财、物、产、供、销。现代研究者对企业资源进行盘点时，对企业的资源进行了三个层面的思考，分别从部门分类、管理方式和来源渠道三个方面进行界定：（1）从企业组织框架上（部门分类）上看，可以分为生产资源、行销资源、人力资源、研发资源以及财务资源等。（2）从企业的管理方式上看，可以分为组织管理资源、流程管理资源、技术管理资源、策略管理资源和知识管理资源等。（3）从企业资源的来源角度看，可以分为：内部资源、外部资源、实体资源、虚拟资源。其实企业的内、外部资源中包括实体与虚体资源，例如将部门、人、章程、流程等软性资源列为内部资源，其他如土地、机械、原料、系统等列为实体资源。同样，在外部资源中，可数位化、网路化或隐性的资源等，归类为虚拟资源，其余为外部资源。将这些资源进行整合是企业管理的重要内容。
（二）资源整合与企业的效益
在对企业的资源进行思考的过程中，我们按照三个层面进行了界定，但是只有将组织框架与管理方式相结合，才能实现资源的整合。也就是说，我们首先将支持企业运作的人力资源与财务资源和管理方式中的组织资源相结合，从而形成组织人力资源和组织财务资源两大复合层面，构成资源管理的主体。将关系企业产业升级的研发资源与技术资源结合，组成研发技术资源。再把生产资源、行销资源、研发资源与管理方式中的流程资源组合，分别组成生产流程资源、行销流程资源、研发流程资源等，与管理方式中的策略资源整合，形成生产策略资源、行销策略资源和研发策略资源等。如下图示。
组织框架 (部门分数) 生产资源 行销资源 人力资源 研发资源 财务资源 管理方式 组织资源 流程资源 技术资源 策略资源 知识资源 组织人力资源 组织财务资源 研发技术资源 生产流程资源 行销流程资源 研发流程资源 生产策略资源 行销策略资源 研发策略资源
对于企业而言，内部和外部总是存在着各种丰富的资源，除了整合好内部资源，合理、有效地利用或外部资源，并发挥其有时和作用将对企业的生存和发展起到极大的推动作用。广东美的集团近几年来快速发展。从1997年到2000年的4年间销售收入由32亿跃升到105亿元，年增长率高达51％。它之所以能够取得如此业绩，很重要的秘诀就是整合资源。例如，集团推进国际化步伐，开拓国际市场，整合各类国际资源，成立海外设计部，通过网上合作等方式充分利用国外的研发力量，在德国、美国、日本成立分公司，聘用当地有经验的销售人员和技术人员，利用当地的销售网络资源实现低成本运作等等一系列的资源管理手段，使企业迅速打开国际市场。事实说明，整合就是生产力。企业是一组资源的集合体（在前面已列举的各种资源）。企业间的竞争实际上就是资源的竞争，在某种意义上讲，做企业就是做各种资源的整合。在激烈的竞争中，善于整合内外资源，是企业赢得竞争加快发展的必由之路，是一种投资少、见效快的关键措施。
如此的资源整合，将企业中原本独立的元素组合在一起，分别形成不同的体系，而每个体系间又是相互联系的。这样就将资源的价值充分地发挥出来，并且在新的体系中产生新的创新价值，从而为企业创造更大的效益。以生产资源和流程资源为例：企业的生产资源包括：生产物料、设备设施、生产工人、技术与管理人员、产品信息、生产知识与生产资金等。这些资源的体管理是很容易的，但是每个单体间的关系不十分明确，因此，在管理上会经常出现物料的存储与设备的生产能力不匹配；生产的工人与设备设计不匹配；产品信息、生产知识与技术管理人员之间不协调；生产的资金与生产物料的需求不适应等等；从而导致企业矛盾重重，生产效率低下，扯皮现象严重。流程资源包括企业的电子商务管理系统、设计流程系统的软件或设计管理人员或机构等的统称。它是将有相互关联的一系列元素，通过合理分配相互间的关系组成一个封闭或半封闭的回路，使得元素间没有间隙，从而使体系等严密、更科学。也就是说，当生产资源与流程资源组成生产流程资源后，就形成如下管理网络：
影响 决定 决定 影响 决定 决定 决定 决定 影响 决定 产品信息 (市场信息) 生产物料储备 设备设施 能力 生产工人 数量 生产资金 技术与管理人员 素质和数量 生产知识的储备 影响
这样一个管理体系就将每个元素间的制约与被制约的关系非常明晰化、程序化，使得每个部门间更有效地合作，从而降低了供应链的成本，提高了效益。
（三）爆发力与持久力是百年企业的源动力
事实上，筑建百年企业，让企业长寿百年的本身并不是目的，目的是筑建企业的核爆发力和持久力。核爆发力是使企业能在激烈的竞争和不断地危机中产生新的活力，而持久力就是通过资源管理，打造企业的独特文化，确立企业的价值观和行为规范，形成企业的核心竞争力，促使企业可持续发展。
据说有家百年包子老店，每天它都只加工和销售20笼屉包子，多一个也不卖，其目的是既保证产品的质量又确立起独特的品牌。这样的企业是有持续性的，但是却不能成长。他们只注重了内部资源，却没有利用好外部资源。试想，如果他们在品牌初步形成以后，及时地打造企业的文化理念，明确以客户为中心服务理念，创造一种新的饮食文化，充分利用外部资源，采取连锁经营、合伙经营等多种经营手段，将企业的经营理念销售出去，那么，企业的产品“包子”就仅是一个载体，而其创造的品牌、文化、经营理念才是财富的源泉。麦当劳、肯德基不过是美国的快餐企业，企业的“产品”——汉堡是美国人生活中在普通不过的食物，但是它却已经成为全球经营的国际化企业。麦当劳、肯德基的品牌和文化已融入到每个国家或城市中，并且让我们的下一代感受到其品牌和文化的强大。中国企业所面临的一个基本问题是持续性发展，即企业做不大，活不长。我们更多的企业是产品型成功的企业，只是凭借企业家的胆略和敏锐，抓住中国经济发展过程中的某个机遇、某个项目、某种稀缺资源，使企业“一夜”成名，而成名后却因企业管理的薄弱，眼光的短视，成为“流行”企业，而成为别人“百年”企业的注脚。究其原因，就是企业缺乏对资源的利用和管理，缺少创建百年企业的核爆发力和持久力。
核爆发力是以客户为中心的资源管理体系，就是整合客户资源、信息资源、研发技术资源、行销管理资源等而产生的。实际上是对市场的把握，为客户、为市场、为社会提供最好的产品和服务，以寻找打开市场的突破点，从而瞬间形成为企业创造财富源泉的核动力。巨人集团虽然在几年前倒掉了，但是史玉柱及其团体对市场、对客户的研究没有结束，当他们推出新一代“脑白金”产品时，将企业的核爆发力施展开来，昔日的巨人从另一个角度又站了起来，并在极短的时间内创造了新的辉煌。
而持久力是对企业的人力资源、文化资源及各种流程资源的有效组合。是在确立企业的共同价值观和行为规范的同时，通过明确不以利润为唯一目标，而以超越利润的社会目标为已任，将经营战略和实践活动不断地适应变化的外部世界，坚持“以人为本”、“以客户为中心”、“服务于社会”、“平衡企业利益相关者的利益”等原则，使企业长寿百年。沃尔玛作为全球连续两年排名第一的企业，其产品不过是为客户服务的超市，它没有生产一种有形的产品，却创造着巨大的经济财富。它的历史虽不足百年，但是其企业的发展理念和行为规范及文化的内涵已使其具备了成为百年企业的条件。一个人做一件好事不难，难的是一辈子做好事，这是持久力，这是一个人的基本素养的体现。一个企业做一件成功事容易，难的是将一件事重复无数次，却总是成功。沃尔玛几十年如一日的为客户提供的优质服务，把以客户为中心的口号，融入到企业的每个员工的心灵里、血液中，这就是企业的持久力。这就是将人力资源、文化资源、知识资源、策略资源等充分整合的结果。
三、百年企业就是在不断挖掘资源、整合资源、创造资源中成长
每个成功企业都有着不同的成功历程和成功的经验，但是他们都是在挖掘资源、整合资源、创造资源中成长的。根据企业的生命周期理论，企业在孕育期时，不断地挖掘市场信息资源、人力资源，从而在繁杂的市场中寻找适合自己的“胚胎”产品，以期在未来的市场中占据一席之地；企业在婴儿期时，总是努力地寻找“奶源”，以保证其正常生存的营养，就是要挖掘资源，因为在当今市场竞争日益激烈的竞争社会，不会天上掉陷阱，国有计划经济时代的“喂大的企业”已经一去不复返了。企业只有在挖掘人力资源、寻找客户资源、掌握市场资源的过程中，寻找“奶源”，茁壮成长。从嗷嗷待哺的婴儿步入学步期，开始了步入整个社会的历程，这个时期就必须将企业的内外部资源完全整合在一起，同时整合好内部的资源，强化自身的基础力量，保持企业能稳稳地站立，并迈出稳健的步伐。这就是整合资源的过程。当企业经历了生存、发展的幼年后，就进入了青春期，进入了一个危险的时代。这个时候已不能依靠原来的“奶源”，已不能依靠原有的资源条件，因为它需要更多的资源和能量，开始了对未来、对社会充满愿景的过程。这个时候需要更多的就是创造资源、创造能量、创造新的机会。此时的企业已能将内部资源充分整合，具备了完善的自我造血机能，而对外要寻找合作机会，以期寻求新的动力。就这样企业又进行新的挖掘资源、整合资源、创造资源的过程，逐步步入了百年企业的行列。
（一）企业的核心竞争力
整合资源或者说资源管理，就是要提高企业的核心竞争力。那么，什么是核心竞争力？核心竞争力对百年企业的作用何在？资源管理如何创造核心竞争力？是我们共同思考的问题。核心竞争力在国内外提法很多，简言之就是：占有优质资源，整合优势资源，掌握核心能力，产生最大价值，创造持续发展的动力。优质资源肯定是稀缺资源，而这种资源中的“能动性”资源又比“被动性”资源略高一筹，前者例如人力资源和文化资源等，而后者比如生产资源等。优质资源是共享的，是花费一定的经历可以获得的，但是优质资源的优势作用却需要对优质资源的整合。因此，整合优质资源，创造优势资源，就成为不可复制、不易模仿和搬移的企业资源。有形资源好管理、易整合，无形资源则无处不在，无时不起作用。掌握核心能力就是要有一个强大的理想与信念做支撑，坚守基本的处事法则与做人之道，以理智的头脑、平和的心态勇敢面对问题，具有处理问题的能力，它是对企业能力与品行的一个考验和历练。因此，掌握核心能力才能给企业增加一个“加速度”。办企业的目的之一是为了赢利，为了创造价值，但是百年企业不以获得利润为终极目标，它的最大价值不仅是取得社会的认可、企业的发展，重要的是还要创造一种文化、一种新的生活方式为社会服务。
企业的管理一半是科学，一半是艺术，科学精神与创业激情、文化信仰在企业中并行不悖，缺一不可。企业的内部资源中有“短板”，也有“长板”，整合资源就是不断增长“短板”，也不断地增长“长板”，从而集中精力“整体推进，重点突破”，形成一浪高过一浪的“攀岩式”发展态势。这就是创造持续发展的动力。总而言之，核心竞争力是百年企业的基础，百年企业必有强大的核心竞争力。
（二）创新是创造资源的基础，是建百年基业的基石
企业创新是企业生命力的体现，是决定企业生命周期长短的核心所在。而持续创新是企业成为百年名企必不可少的基石。持续创造需要有一套完善的体系作保障，需要有人才作保障，需要各种资源的整合，需要企业进行全方位的长时间的创新。
企业创新过程包含着企业在不同方面的变革，这些变革必然要对其内部资源如人力资源、财务资源、技术资源及生产资源等进行资源整合和有效地配制。创新力是企业内部整合力的源泉。企业通过诸如制度创新、技术创新、产品创新、组织创新、市场创新和管理创新等活动，整合全部的内部资源，形成不可复制的新资源，增强企业的生产能力和营销能力，使企业发展有了新的动力，保持可持续性发展。
企业成长的过程首先是企业不同方面创新的互动过程，是企业在市场竞争中优胜劣汰的过程，是优势企业不断扩张、资源不断向优势企业集中的过程。因此，企业创新推动企业成长的实现，是企业成长的前提，是创造资源的基础，是百年企业的基石。微软在产品不断创新的同时，带来的是对企业文化和制度的创新，其保持领先的产品创新的“硬”道理，已远远超过了产品的领域，它给社会带来的是一场新的革命，改变了人们的生活方式，加速了整个社会的发展进程。
（三）将资源转化成价值，保持持续性发展
随着全球经济一体化进程的加快，尤其是我国已加入世贸组织，企业的生存环境和竞争环境已发生了根本性变化。在信息时代，市场瞬息万变，产品的研制、开发、生产、上市、服务节奏日趋加快，导致产品的生命周期缩短，企业的生命周期也将随着而变化。因此，将企业的资源转化成价值，以最低的资源消耗来生产出市场需求的产品，从而节约成本，赢得利益，保持企业的持续发展能力，显得非常重要。
而随着以计算机和网络技术为代表的现代信息技术的飞速发展，电子商务越来越多地起到了将资源整合，并将资源转化成价值的重要作用。而ERP是做好电子商务的基础。因此，也可以说ERP是实现将资源转化成价值的重要手段。那么，什么是ERP？它是如何将企业的资源转化成价值的呢？我们首先看一下ERP的基本概念。ERP是英文Enterpnise Resourse Planning的缩写，中文意思是企业资源规划。它是一个融合了企业资源规划的管理经验和相关信息技术的信息系统。识别和规划企业资源，从而获得客户定单，完成加工和交付，最后得到客户付款，从而完成了将资源转化成价值的全部过程。ERP起源于制造业，并主要用于制造业。是一种以市场和客户需求为导向的，以实行企业内外资源优化配制，实现信息流、物流、资金流、价值流和业务流等有机集成和提高客户满意度为目标的现代企业管理思想和方法。ERP将企业的资源管理操作化、程序化，将资源管理的实效性具体化。它的应用使企业内部业务操作合理化，同时运用功能丰富的协作与合作技术使企业在跨合作群体和贸易伙伴之间共同提高管理水平，扩展企业的竞争空间和提高综合能力。重要的是，在此基础上整合CRM、SCM等电子商务系统，可以将企业管理从企业内部延伸到企业外部，将客户需求、企业生产和供应商的资源整合在一起，形成一条供应链，从而进一步降低成本，无形中产生更大的价值。在这方面，美国的沃尔玛公司的电子商务应用给企业持续性发展带来的优势极为明显。沃尔玛公司全球营业收入为2000多亿美元，全球有几万员工，超市中的产品几十万种，上万家供应商，超市遍布世界各地。这样一个庞大的体系，要实现快捷方便、低成本服务客户的需求，谈何容易。为此，沃尔玛独立建立了自己的UPS系统，全球定位系统的采用以及电子商务系统的利用使其能迅速掌握市场信息、客户需求、供应商信息等，并将供应链中的各个环节实施监控。沃尔玛用高科技的手段，整合了全部的企业资源，将运营的成本降到最低，让利于客户，从而赢得客户，最终将企业的资源转化成企业的利益。
四、实行资源管理不一定能创建百年企业，但百年企业必须依靠优秀的资源管理
在一定意义上讲，企业的成长过程实质上就是资源整合的过程，古今中外任何一个企业都是如此。无论是长达110年的可口可乐，还是不足30年历史的微软公司；无论是已经倒闭的沈阳飞龙，还是已东山再起的“巨人”，都是将企业内外资源充分整合，实现企业的发展。但是，资源的组合不只是看一些技巧，形式上的组合只能起到一定的作用，而可持续发展的企业，在资源整合上总是最优秀的。
其实，百年企业在很多方面做的都是很优秀的。那么，是因为成功而优秀，还是因为优秀而成功呢？优秀是什么？是不是在每个行业都做出惊人的业绩，就称为优秀呢？不是。海尔总裁张瑞敏说过“做好一件事容易，但把一件事重复一百遍都做好是不容易的”。因此，优秀的标准应该是一如既往地做好每件事，也就是说，优秀的资源管理是做好每个资源的整合过程，并贯彻在整体事业中，就是要将这样的工作方式形成为生活方式，将每个操作理念融于每个人的身体里、行动中。
一个企业的市场地位，不仅取决于其所拥有的资源的数量与质量，重要的是取决于对资源的利用效率。前者是企业生产经营的必要条件，但它与企业的市场地位并不成正比。不是企业的资源越大，企业的市场份额就会很大。国有企业之所以在打破计划经济体制后，其发展速度远不如民企或外企，就是这个道理。因此，在市场竞争中就出现了以小博大、以弱胜强的现象；而后者即对资源的利用效率，换言之就是优秀的资源管理才是维持企业持久竞争优势的关键，是实现百年企业理想的支撑。
从系统上讲，局部最优不能保证系统最优。为此，优秀的资源管理就是要将现有的和潜在的资源相互配合与协调，形成整体系统最优。因此，企业要做到优秀的资源管理必须注意如下问题：
开阔视野，掌握前沿资讯。经济一体化和中国入世，使企业处于激烈的国际竞争环境中，企业必须着眼于经济全球化的竞争形势，掌握国际竞争的前沿资讯，采用更前沿、更先进的方法、智慧和成果，为企业的资源管理服务。
用最先进的科技手段，善于集成资源。电子信息时代的到来，使得电子商务的运用成为企业资源整合的重要手段。充分利用电子商务系统将资源转化成价值的优势，将有限的资源投入到实现战略意图的过程中，并发挥其最大的效用。
借助外部资源，创造优势资源。任何一个企业的资源都是有限的，全球经济一体化为整合外部资源创造了极好的条件。借力是企业快速发展的渠道之一，企业不仅可以和同行业的企业实现资源共享、资源互补，还要与国际上的企业结成联盟或实施某方面的合作，从而实现最大限度的外部资源整合。优秀的资源管理是开放型的，这种开放的本身使其能创造出更多的优势资源。
专注和关注细节是实现优秀资源管理的关键。企业的内外资源纷繁复杂，而资源管理又是一个系统工程，其中的每个环节都十分重要，任何一个细节的疏忽，就会使体系效率降低。同时，资源管理是一个长期的行为，在执行的过程中会遇到很多的困难和问题，而唯有专注是解决问题的关键。因此，持久地实施资源管理策略，保证资源管理科学、有效是十分重要的。
执行力是实现优秀资源管理的重要因素。再好的管理，没有了执行，也只是纸上谈兵。强大的执行力可以使即定的战略实现100％，甚至200％，而软弱的执行力可以使宏伟的战略毁于一旦。
所有的企业都在实行资源管理，但是就是美国这样的工业发达国家，中小企业的平均寿命仅为8年左右，百年企业凤毛菱角。因此，实行资源管理不一定能筑建百年企业，而百年企业的梦想只有通过优秀的资源管理得以实现。
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