摘要：作为企业的经营者，必须认真研究、把握新时代人力资源的变化和现状。在知识经济条件下，人力资源的构成已由技术熟练工为主转变为以综合素质全面发展的知识型员工为主，因而传统的人力资源管理在内容、性质上都发生了巨大的变化，企业面临着对人力资源管理政策、制度乃至整个管理体系的全面调整的转变的挑战，这应该是我们当前应该清醒地认识并积极寻求对策的关键性问题。
中图分类号：C93 文献标识码：A 文章编号：（2005）01-00
构建面向明天的人力资源管理体系
豆国庆
现代知识经济的主体是人，人是企业最重要、最有价值的资产。我们对人力的认识层次要提高，人力资源管理不仅仅是对员工的人事管理，更要将人作为资源来管理和运用，使之不仅能“保值”，更要能“增值”，并将这一理念贯彻到所有工作和全部过程中去，建立适应新的时代要求的人力资源管理体系。
一、夯实人力资源管理的坚实基础
1.确定职位编制。编制是确定企业人员规模、性质构成、职务配备的依据，它建立在企业组织形式和机构设置的基础上, 关系到企业人员配备的合理性。其最基本的指导方针就是“精兵简政”，达到总裁要求的“把人用到极致”，克服无原则地超量配置、提前配置和人浮于事的不良现象。
2.建立职责体系。在定编定员的基础上，要推行职位责任制，使每一个机构、每一个人员都明确自己承担的职责、任务、权利，将职、责、权、利结合为统一的整体。为招聘、职位调整、考核、培训、晋升、薪资调整等提供有效的依据。
3.理顺职级层次。职级是管理体系中员工所处层级地位的表现，它是否明晰关系到企业工作流程是否顺畅的问题。必须改革这种政策，使薪资与职级脱钩，理顺内部职级体系，明确上下左右的工作关系链，以便能顺畅无阻地推行各项工作。
4.做好发展规划。“凡事预则立，不预则废”。从本质上说，人是企业经营的第一资源，人力规划在整个企业发展规划中占有举足轻重的地位，是做好人力资源管理及企业一切工作的重要前提。认真研究企业的战略发展目标、策略，分析、预测现时内在的人力供求状况，将其转化为对人力的需求，以达到人力供求的长期与短期、数量与质量的综合平衡和相对稳定，这是人力资源管理部门 必须做好的首要工作。人力规划应做到长、中、短期相结合，数量与质量相结合，内部与外部相结合以及各环节工作计划与整体规划相结合。一个完整的人力资源规划包括：总体规划、职位配置及人力需求、人力供给、人力政策调整、教育培训、绩效考核、人力投资预算。
5.加强制度建设。制度的匮乏也是影响管理效果的一个重要方面，借鉴国内外成功企业的管理体制、方法，着手制度化、流程化建设，尽快完善、健全人力工作各环节的管理办法、工作流程和标准，制定一套系统、规范、适合企业情况、具有可操作性的人力资源开发、培养、调配、绩效考核以及离职的系列管理制度，构建人力资源管理的制度体系，实现人力资源管理的制度化、程序化和规范化，为人力工作提供指南。并在今后的工作中随着形势的发展和政策的调整，及时补充、修订，确保制度的实用和动态完整性。
二、高举理想主义旗帜召集优秀人才
正像对资源的需求一样，企业对人才的需求永不满足，且呈上升趋势。造成这种状况的原因，一方面是由于企业成长对人力需求的自然增长，另一方面是由于对人才的需求缺乏正确的定位，招不到合适的人选，工作的错位加上人力政策的失误，不可避免地导致高流失率，造成招而失、失而招的恶性循环。如何招人、招什么样的人是困惑企业的一大症结。
从技术层面来说，招聘不是把人招来上岗了事那么简单，每次招聘都要有明确的目的性和针对性，要制定详实、可操作的招聘计划。要结合职位编制情况，查找职位空缺，明确拟招聘的人数、任职资格条件等。招聘要有前瞻性，严格按职位说明书所列工作和资格条件招聘，既不能高招低用造成人力的浪费，也不能将就材料贻误工作。根据拟聘岗位的性质和层次，要选择是通过网络、电视、报刊等媒体发布信息，还是由职业介绍机构介绍或委托猎头公司猎取，从而确定合适的招聘渠道。在内部要做好招聘的准备工作，确定招聘小组人选，明确职责，做出各阶段的工作、场所安排及相关部门的配合安排，并做出招聘的经费预算。招聘计划一旦通过审批，有关人员各司其职，按部就班地开展工作，可大大提高工作效率和招聘的准确率。要招到合适的人选，还要从观念上有所突破，比较突出的有以下几点：
1.树立“适用为才”的评判标准。评判的依据是学历、工作经验还是其他？人才在不同的历史阶段有不同的内涵，它与一般社会劳动力在思想品质、专业知识、操作技能等方面有着显著的区别，其中最重要的一点体现在他们所发挥的社会作用上。因此，我们应该端正认识，树立“适用为才”的观念，看应聘对象是否符合拟聘职位的说明书所列的资格条件，能否胜任要求的工作，经验是否丰富，有无发展潜力等，切忌单纯追求高学历等舍本求末的做法。
2.破除“求职次数多的人不忠诚”的错误观念。德才兼备是用人的首要标准，在竞争进入白热化的现代社会，企业对员工的忠诚度异乎寻常地关注。在过去，因为体制的禁锢，加上发展速度的缓慢，许多人很难流动，许多人也许一辈子只在一个地方从事过一份工作。在新的经济条件下，作为劳动力中的优秀分子的人才更多地注重的是对职业的忠诚，而非对某个组织乃至某个人作出承诺，一旦感受不到公平、优势和发展受到限制，他们会毫不犹豫地另择“高枝”，不会无原则地从一而终。这对一个企业来说可能是一种损失，但从整个社会来说流动是一种资源的合理调配和优化组合，对促进社会的进步具有更现实的意义。作为企业，只能努力营造更为优越的用人环境以留住人才，不能一概而论，生硬地摒弃这一部分人，造成与优秀人才的擦肩而过的遗憾结果。应客观地分析应聘者流动的动机和原因，留住真正的人才。
3.放弃“外来和尚会念经”的偏颇思想。招聘要体现内外公平，前提就是树立内部人才观念，不能眼光只往外看，对身边的人却不闻不问。对外招聘由于成本高、适应过度期长、难以有效判定成效，只能应急，对一些亟需解决的难题适当外聘专业人才，起到破解难题、掺沙子和鲶鱼效应的作用即可，不可能靠大规模引进人才提高企业水平。充足的人才储备是一个企业持续发展的关键，应建立人才储备制度，注重从本企业基层选拔、培养优秀员工或者招收新的专业毕业生重点培养，这样做虽然周期较长、看似增加了储备成本，但相对于外聘人才来说，他们具有针对性强、团队意识强、适应性强、使用价格低、可以大范围培养等优点，而且能丰富员工的工作，调动积极性和上进心，有利于员工的成长和发展，形成内部向心力。因此，在每次招聘时都要在企业内部发布招聘信息，特别是那些较高层的职位，鼓励员工积极参与公平竞争，激发内部活力。只有当内部确实没有合适人选时，方可考虑到外部招聘。此外，每次不能随着招聘工作的结束就完事大吉，还有很多的善后工作要做。比如对招聘效果要有所评价，为今后的工作提供借鉴；对本次应聘落选者要予以辞谢，以体现大企业的礼仪风范，并且要建立企业的人才档案库，将每次招聘落选的人的个人资料转移到库内，以备今后用人时查考等。总之，只要我们认真研究，不断改进工作，相信会有越来越多的人才加盟到卓达麾下。
三、签订“心理合同”留住优秀人才
选对人才并招聘到位，仅仅是人力管理的开端，真正的挑战不是招到什么样的人才，而是留住了什么样的人才。现代的人力资源管理已从传统的机械的人事管理转变为基于价值链的资源管理，从单一地猎夺人才转变为优化人才生存环境，从而吸引、留住人才，因而人力管理制度更具远见，更注重企业人力系统与人力市场的连接和平衡，更主动地事先考虑可能发生的问题并采取防范措施，而不是等发生了问题再去亡羊补牢。
根据社会调查，最佳雇主企业应具有以下特征：公平而具有挑战性的报酬，有效的考核激励体制，培训和发展机会，有效的领导，优秀的工作环境，光明的发展愿景等。因此，企业除了与员工签订劳动合同、保密协议等限制性措施外，应在优化用人环境，提高员工满意度，与员工签订“心理合同”上多下功夫。
1.建立公平分享、共同发展的薪资报酬体系。物质需求是人最基本的需求，这种需要的满足与否会对个人产生直接的、强烈的刺激，据社会调查显示，在导致员工流动的各种因素中，工资是影响流动的主要因素，约占30%。另一方面，从效益角度考虑，每个人对单位的贡献有大小之别，管理界认为，企业80%的效益是由其中20%的人创造的，必须建立有挑战性的分配激励机制，给予人才应得的报酬和待遇，以吸引、留住精英，保持团队的稳定性，同时这也是尊重人才、体现人才价值的尺标，因而成为人才争夺大战中竞争制胜的一个关键性要素。集团的薪酬水平无论在本地区还是在同行业都是上层水平，比较有吸引力，但现行的薪资制度、员工结构和调整机制不尽合理，应加以改革。
第一，根据职位性质的差异性，实施不同的薪资制度。比如：对承担经营任务的高层管理人员、承担开发项目的工程技术骨干等可实行年薪制、薪酬期权制等；对保洁、保卫、物业工人等工作比较简单、无技术难度的操作性岗位，实行固定月薪（可考虑视经营情况颁发奖金）；对销售、招商等职员实行与业绩挂钩的底薪加提成制度；而对作为管理的主体的业务、技术、行政等科室职员，应采用以职系为基础的等级薪资制度，这将作为主要内容加以论述。
第二，以职系为基础的等级薪资制就是通过职位评估，根据职位的性质、技术要求、繁简程度、责任轻重、环境优劣等因素，得出每个职位的评估值，然后将分值相近的职位划归为一个职系，并将职系划分为若干个等级。在这里要注意的是职位评估是对职位本身的评估，而不是对担任这一职位的人的评估，职系工资确定后，不论谁担任这一职位，都会根据其个人素质条件和工作水平确定其在相应职系中的相应职级，从而确定其报酬标准。这样才能体现公平的原则，增加员工的内部满意度。
第三，薪资总体目标水平的确定应该以市场薪酬水平为导向。因此必须以薪酬调查为基础，把相应职位的市场平均薪酬水平设为我们的薪酬底线。为提高外部公平满意度，增加吸引力，应统筹考虑市场行情及发展趋势、人力市场供求关系、当地平均生活水平、企业效益和承受能力等多方面的因素影响，总体水平应略高于本地区同行业平均水平；如为吸引业界精英，某些职位薪酬水平可高于国内行业同类职位的薪酬水平。如果市场有重大变动，我们在基本薪酬体制不变的情况下，可以根据国家政策、市场行情和企业效益情况调整薪酬比例，保持动态平衡。
第四，等级薪资的构成应包括基本工资、绩效工资、津贴（福利）和奖金四个部分，主体为基本工资和绩效工资。为强化激励机制，应以低基本工资、高绩效工资为薪酬分配原则，为体现高责任、高收入、高风险，二者的比例关系可根据职系薪酬水平确定，即责任大的高收入职系绩效工资比例相应要高，低收入阶层相应低一些，可掌握在80%～20%的范围内。
第五，薪酬制度应发挥保障和激励的双重功能，将基本工资设定为保障性记时收入，员工只要正常出勤就能获得，以保障生活需要。绩效工资作为风险性收入，必须与企业效益挂钩，与员工工作实绩紧密结合，以考核成绩为发放依据，留待年终一次性发放。为体现与效益挂钩的原则，企业全年效益状况达不到预期目标时，可相应缩减全员绩效工资发放比例；当总体经营业绩突出，全年效益超出预期目标时，除全额兑现绩效工资外，可考虑从超出的利润额中提取一定比例的奖励基金，以引导员工关注企业整体效益。
第六，酬的调整应体现成长激励原则。定期根据市场价值变化、社会综合物价水平、企业效益和个人业绩进行一次统一的薪金调整，另因转正、职位变动、职级调整等应即时调薪，使员工薪资随着个人工作水平的提高，个人待遇也有所提高，而且由于发展路径明确，为员工成长指明了方向，有利于调动员工的积极性和上进心。
第七，公司获得的每一个进步都和广大员工的努力密切相关，公司发展的同时要让职员分享成功的果实。为建立长效激励机制，应建立体现成果分享的报酬的体系，建议摒弃违法且违背员工意愿的风险抵押金制度，代之以推行内部股权（或基金）制度，将绩效工资得全部或部分（视员工在体系中的重要程度而定，越是层级高、责任重的职位留成比例越高）以基金股权的形式分配给员工，每年根据企业经营效益确定分红比例，让员工享受股权分红；员工在正常离职的情况下，可以转让或领取股本金。这样既可减少公司的流动资金的支付，又可使员工随着服务时间的增长增加财富积累和收入，而且建立起一种以股权为纽带的新的“忠诚”管理模式，有利于建设一支高度忠诚的核心员工队伍。
2.求同存异，吸纳菁华，建设结构优化、文化互补的人才团队。强有力的品牌、文化能吸引最好的人才，文化对人力开发的影响显而易见。企业文化是具有企业特色的理论文化，如价值观、经营理念、制度规范等，它决定着员工的行为取向和思想取向，从而在一定程度上影响着企业的发展。卓达在十几年的发展过程中，已经以自己的实践创造了鲜明的企业文化，但这些闪光的东西还有必要进一步加以系统和整合，成为指导我们实际工作的准则。一是强化内部教育，团结鼓舞人心，二是扩大影响，在外造势；三是使之成为促进企业发展的原动力，使卓达文化得以提炼、凝聚和升华。
紧 密 层 总裁
招聘人才来自四面八方，各行各业，由于社会背景和经历的不同，加入集团后必然会或多或少地带来外部的文化，从而引起碰撞和冲突。最为突出的矛盾往往发生在企业从创业向集合阶段或正规化阶段迈进的过渡过程。实现管理的规范化，引进人才的目的也正在于此。每一个创业者都会有同自己打江山的难兄难弟。他们在企业创建过程中摸爬滚打，积聚了相当丰富的专业经验，形成了老总所熟悉认同的管理、处事方式，且通常因表现较为突出而被提拔到重要岗位，占据了核心要害部门，从而掌握了企业的市场、信息、公关渠道、人际关系甚至个人利益群落等重要资源，形成企业的实力派。这些人在老总周围形成了一层核桃皮似的致密的保护层（见图示），盐浸不入，水淹不进，任何与他们相左的意见都难以达到老总的耳边；即使能够传入，老总同意推行“新政”，但他们在执行过程中会层层阻挠，横生枝节，千方百计予以抵制、歪曲，找出“缺陷”，证明不可行，从而削弱引进人才的作用，保持固有的模式。
作为企业的经营者，必须对人才的定位和改革的艰巨性、长期性有一个正确的认识，在对人才正确考察、评价的基础上树立信心，增加耐心，积极支持人才的改革措施。尤其值得提醒的是，要注意您周围是否存在禁锢企业发展的“核桃皮”似的人物，如果有的话，务必痛下杀手，坚决打破这层“核桃皮”，为发展铺平路子。当然，最好不要采用刘邦、朱元璋那样的“卸磨杀驴”的办法，可以借鉴赵匡胤“杯酒释兵权” 和中共中央设立“顾问委员会”那样的模式，实现权力的平稳过渡。改革虽然是痛苦和艰难的，然而一旦转型成功，就会为企业在更高水平上筑起了一个管理的平台，可以支持企业向更高的阶梯迈进。
3.以人为本，尊重人性，体现对人格和价值的尊重。“竞争的关键是人才”虽然早已成为社会的共识，“尊重知识，尊重人才”成了某些领导人的口头禅，这在国营企业多表现为对人才的漠视和无视，在个体、私营企业更多地表现为奴视和役视，而在外资企业则体现为一种赤裸裸的价值交换，很少能从人格上对人才做到尊重。会使深知个中三昧的人才虽然为单位服务多年，却总感觉自己仅仅是一个实用的工具，得不到应有的尊重，前途渺茫，因而不可避免地产生失落感，无法真正融入集体，导致心理失衡而另谋发展。
对人才的管理，尤其对知识型人才的管理要改变传统的“对员工越严格，效率越高”的观念，明确管理的定义和内涵。“管”是对体系的组织、资源的分配、任务的安排和出轨行为的控制，更多地体现了权威的意味，而“理”则更注重沟通和协调，建立在平等基础上的交流与合作。管靠得是权力，而理则更多地表现为艺术，因此，企业在完成事业平台的构建和权责等资源的分配工作后，对人才要更多地注重理而不是管，创造宽松的发展氛围和空间，充分运用各种激励和引导手段，激发员工的自觉和热情。
企业经营者与员工要超脱雇佣关系，把员工作为事业合作的伙伴，因此对忠诚要有全新的理解，要引导员工更多地忠诚于事业而不是效忠与个人，不仅仅是员工对老板的忠诚，更重要的是上级对下级要忠诚，要对员工真正信任和倚赖（与正常的防范控制无关）。信任体现在两个方面，一要相信他有一定忠诚度，所作所为是从公司角度出发，是为企业着想；二是要相信他有一定工作能力，能胜任本职工作。考察一个人，核心标准不是他的其他表现，而是工作绩效，对企业的贡献。尺有所短，寸有所长，用人要发挥其长处，规避其缺陷，非要让千里马去耕地，恐怕连一头普通的牛也比不上。考察、评价人还要历史地、辨证地观察，不能局限于一时一事，这才有利于人才的发展。只要对公司无害，对其一些个人作为应少干涉，甚至有条件的话公司要积极提供支持。只有对人推心置腹，设身处地地为其着想，解除其后顾之忧，并想法使其个人进步融入公司的事业，才能建立一种家庭归属感，使员工感到他不是为一家公司打工，而是共同为一项事业奋斗。
尊重人才还要从破除旧的“官本位”等级观念做起，无论哪一级领导都要尝试改变自己所扮演的社会角色，把自己从“领导”转变为“教练”和“公仆”，他的责任是帮助、带领员工做得更好，是“教”员工做事，而不是“叫”员工做事。要与所属员工经常进行交流，注意了解下属思想动态，掌握每个人的长处和缺点，做到知人善任。不但要有识人之明，更要有用人之才，不仅要有使人之智，更要有容人之量。用人要使之以长，多用有才能的人。曹操能够“不拘一格”地使用有各种缺陷但才能出众的人，才能够在三国鼎立的格局中保持绝对优势并最终胜出，即是最好的例证。不敢用有才能的人，不能用有才能的人，企业只会走向平庸，日益衰退。此外，还要关心人，不但要关心生活，更要关心思想；不但要关心现在，更要关心成长和未来。我们按照“大家庭”的模式建设企业，注重心理合同，营造平等、亲和的环境和工作氛围，让员工对你有亲情感，对企业有安全感、归属感，从而让员工感到自己受欢迎，因而爱企如家，敬业如饴，心情愉快、富有责任感地积极工作。
4.搭建事业平台，给人才创造发展的空间。马斯洛的需要层次理论告诉我们，人除了有生存、安全、社会等较低层次的需要外，还有更高级的尊重和自我价值实现的需要。从社会调查来看，越是高级人才对钱越不看重，真正能激励人的只有工作内容本身，自我实现在他们的需求结构中成为优势需要，而且越是自我意识强、素质高的人，这种需要获得满足的欲望就越强烈。因此，能否为他们打造一个事业的平台，让其有所为、有所成才是留人的决定性因素。在这方面，企业应做以下努力：
在职业生涯中喜新厌旧是一个不可忽视的心理现象，人们（特别是年轻人）做任何工作，时间一长,就可能感到平淡乏味，枯燥无聊，缺乏当初的激情，开始是兴趣索然，应付差事，继而是厌烦倦怠，度日如年，不但失去了工作的积极性，甚至对从事的职业失去信心。这是因为人本身的素质在不断提高，追求挑战和刺激的心理会导致工作兴趣的变迁，如果不能及时调整和使用，长期一贯制的工作会造成积极性的压抑和打击，或者使人才对自身的潜质和优势缺乏信心的自觉，随遇而安，自生自灭，造成人才的浪费，或者使人才感到怀才不遇而另投他途，导致人才的流失。为解决这些问题，人力部门应经常开展员工的适岗率调查，发现员工兴趣、能力与现任职位的差距，通过整合配置，尽可能使员工在自己喜欢的职位上工作，以提高其胜任感。此外还可探索引入工作再设计的理念, 在企业内部实行岗位轮换、弹性工作制等管理变革，通过更换环境，增加工作趣味性来提高员工的工作热情和干劲，同时也可以发掘人才新的潜力，拓展职业空间。如美国的安然天然气公司把自我申告制度与职务轮换制度结合起来，鼓励员工在公司内部流动，核心业务部门的雇员85%以上在公司内担任过两种以上职务，以取得多种技能，为各职位挖掘到最合适的人才，同时减少人们向外流动的可能性，公司每年雇员的流失率只有微不足道的3%。
本着“既造精品，也造精英”的原则，实施“投资于人”的战略方针，注重在本企业内部发掘人才，投入资金进行培训和指导，以提高素质，发掘潜能，提供在内部发展的机会。把专业学校教育与企业自办的培训乃至员工自学结合起来，改变传统的过分强调理论和记忆的学院式教育模式，重点培养创造性思维，培养现代企业所需的有创新能力的创造性人才。一是对中层以上干部及基层骨干分批集中轮训，按“缺什么补什么，用什么学什么”的原则施行，更新观念，补充知识，提高管理水平；二是发动企业对员工进行对口培训，侧重点应适当放在观念的改变和具体操作技能上。可以采用夜校、分组自定等灵活方式，关键是要抓住学习效果的验收环节，不能流于形式。集中培训的时间毕竟是有限的，因此集团应致力创办教育型企业，做到“企业就是学校，领导就是教师，工作就是学习，工资就是奖学金。” 提倡各种形式的自学、进修，给予时间等方面的照顾和适当的物质资助和奖励，创造良好的学习环境，鼓励员工自我成才，从而促进员工综合素质的全面提高，有效储备人才。
知识本身是没有力量的，只有化为行动才有力量。因此，与培训开发相结合，应探索对员工进行职业生涯规划的指导，引导员工把个人追求融入企业的长远发展，让员工在实现个人事业目标的同时促进企业目标的达成，这是现实提出的新的课题。按照人的心理和生理的成熟阶段，人的职业生涯同样可划分为职业探索、建立与发展、中期维持、后期衰退等阶段，应与员工所属部门主管领导密切配合，帮助员工分析自己的工作经历、能力优势和不足以及价值取向等，从而确定正确的职业定位，谋划未来发展的目标和达成的步骤和措施，并经常性地进行跟踪和修正，尽可能为其创造更大的发展机会。总裁设想的开设继承人专业、领袖专业，由集团为其出资注册公司，让学生当总经理，实现经营目标就算毕业的做法，实际上就是一种很好的职业规划，值得进一步探讨和细化、深化，在更大范围内推广。
5.把好出口，留住精华，淘汰次品，保证精品。大多数企业往往注重人才的“入”和“用”，很少有人关注员工“出”的问题。其实，人才管理是一条闭合循环的职能链，不但要做好选、用、育、留，更要控制好出的环节。管理界有一种理论，认为“在一个企业中，1/4的员工创造了企业80%的利润，1/4的员工创造了企业20%的利润，1/4的员工不创造利润，1/4的员工却在创造负利润。”所以，我们要留什么样的人，裁汰什么样的人同样也是一个十分重要的课题，这一关把不好，挽留人才的政策有失误，往往会造成庸才积淀。必须从现在做起，建立淘汰机制，把好“出口”，总体目标就是要淘汰次品，保证精品。
第一，要解决的是“我们要留什么样的人？”根据调查，社会公认的好员工一般具有以下特点：一是精力充沛，能从事紧张的工作并承受压力，同时能以活力感召周围的人。二是善于学习提高自己，不断为自己设立更具有挑战性的目标，积极进取。三是要有工作热情，勇于承担工作责任，有超越本职工作的追求。四是有团队精神，顾全大局，善于和同事团结协作，懂得如何与人沟通。五是有创新精神，不惧怕变化，能适应环境，不断寻求用更好的办法来完成工作等。具备以上特点的员工往往是受企业欢迎的人，因而也是企业最愿招纳和挽留的对象。而那些不合格、不适位、不认同公司文化乃至挑拨是非、破坏安定、阻碍发展的不良人员都是不受欢迎的人，企业必须采取主动措施予以清除，避免贻害全局。
第二，要预先察觉员工“走”的动向，采取措施防患于未然。人力部门在日常管理中有一项重要工作就是要定期开展员工满意度调查，各级管理人员均有责任关注下属员工的满意度，经常与他们的进行沟通，及时发现问题并向人力管理部门反映，研究解决的对策，避免因矛盾的积累导致员工流失。
第三，结合绩效考核和职位竞争，坚决清退不适位人员。民营企业人员流动频繁，难免会有一些平庸的人、混事的人，乃至捣乱的人，如何清除这些阻碍企业发展的人，是一个值得研究的问题。一方面通过职位动态调整实现能者上、庸者下，提高员工的适岗率，减少人才外流的可能性，维护基本队伍的稳定；另一方面，对经过多次调整仍找不到合适职位的人，或者危害、阻碍企业发展的人要坚决清理出局，不能留情面贻害企业。
第四，用诚恳务实的态度尽量挽留优秀的员工。具有创造性潜能的人往往具有鲜明的个性，他们不拘小节，直言不讳，甚至有时会令人不快，但他们往往拥有比一般人更为敏锐的直觉和深刻的洞察力，能在一些人沾沾自喜的成绩中看出弊病，能从蒸蒸日上的表象中看出危机。由于现在社会的竞争压力大，有一份好工作不容易，所以单纯为了家庭的因素而流失的员工比较少。他们一旦决定离开企业，更多的可能是因为企业在某方面出了问题，因此，人力部门对他们的辞职举动必须引起高度关注，一般应安排专人与之进行深入的面谈，了解其辞职的真正动因。若属对方个人原因，有困难的要帮助解决，不能解决确实去意已决的要表示遗憾。如属企业原因，则要了解情况，制定针对性措施，尽可能对辞职者进行挽留，并以此为鉴，深入检讨体制、政策的缺陷，并设法修正、弥补，避免类似情况再次发生。
总体来说，对员工流失的研究还是个相对薄弱的领域，然而，随着市场经济的进一步发展和人员素质结构的变化，人才特别是高级人才的短缺已成为全球现象，人才竞争真正实现了“国际化”和“零距离”，员工流失对于企业的重要性会更加突显，我们必须关注这个课题，深入研究探讨，以便根据实际情况制订有针对性的员工保持策略，积淀、打造精英队伍，为我们追求卓越插上腾飞的翅膀。我们只有时刻用饱满的激情激励自己，用挑剔的眼光审视自己，从一点一滴做起，挑战自我，追求零缺陷，才能创造奇迹，成就卓越的事业。
参考文献：
[1] 影响员工流动的因素.中国人才网.
[2] 尼古拉斯·斯坦，任美芬译.留住人才的十大绝招[J].财富.