摘要：企业作为市场的主体，其中并购作为企业经营和组织形式一种方式，科学合理的薪酬策略是并购后企业兴旺的核心，也是体现企业活力的关键所在。
Summary : The enterprise took the market the main body, in which merger and acquisition took the enterprise management and the organization form one way, after the science reasonable salary strategy is the merger and acquisition the enterprise prosperous core, also is manifests the enterprise vitality the key to be at.
  关键词：资源整合  企业并购   薪酬   普通员工  关键员工
资源的整合
掀开中国福布斯富豪的史册，百名富豪之中竟有近一半是投身于房地产开发，使得现在的许多富商、市场的投机者和现在许多有实力的企业的经营纷纷涉及到房地产开发，在许多人眼里房地产开发使人民望眼欲穿，他们在市场经济条件下拥进了房地产市场之中，造成了房地产市场的混乱和防碍了房地产市场的健康发展。民意的呼声要求降低房价，政府出台了紧缩土地的政策和增加经济适用房，银行减少了房地产开发贷款的数额和提高利率，这些多重因素要求对房地产企业进行资源整合，使那些不具有开发资质条件的企业在市场的条件下进行优胜劣汰，这可能使那些处在履步为艰成长中的中小企业进行企业并购，使企业适应于市场顺应国家宏观政策的变化。在企业并购过程中必然涉及到员工的薪酬，从人力资源角度上，我们进行规划员工的薪酬策略，使企业转入正规实现良性发展的轨道。
企业的并购
   并购，是指在现在企业制度下，一家企业通过获取其他企业部分或全部产权，从 而实现企业间资源重组的一种手段和形式。伴随着我国的市场经济的日益诡计化，并购作为现在企业扩张的重要手段，使用的频率越来越高。从非人力资源的重新配置，从而使合并后的企业释放出更高的效率，实现企业的跨越式发展。但是，从人力资源资产的角度而言，这部分特殊的同时又是最重要的资源的重构是企业最难操作的。而作为人力资源整合策略中的薪酬策略，在企业并购中所产生的重大作用对企业迅速转入正规和实现良性发展有着十分重要的意义。
薪酬的定义及其策略
   一般情况下，薪酬是指工资。但是，从人力资源的角度来讲，它的范围更加宽泛，不仅包括工资，而且包括工作范围内获得的服务及个人事业的发展机会。实现公司目标的最佳方法，就是将员工的薪酬同企业的目标联系起来，从而充分调动员工的工作积极性。因此，对于并购企业来说，薪酬制度对并购后的企业（以下简称新公司）来说是至关重要的。
   为了便于薪酬策略的客观科学实施，在这里我们将并购后的人力资源按照对公司经营发展的贡献分为两大类：普通员工和关键员工，然后针对两类员工的不同特征施以不同的薪酬策略。如下所述：
（一）员工分类管理
   员工分类管理就是根据员工的能力贡献、兴趣、发展潜力以及所在岗位的重要程度，将组织中员工分为几类，然后对不同的类别的员工实行不同的管理策略。普通员工即公司中的一般员工，如普通工人、基层管理人员等，这类员工所占的比重比较大，但其知识、技能等水平较低，可替代性强，所创造的价值，所占的比重却较小；关键员工一般是占据重要的岗位、有良好的社会关系、有较大的发展前途、有丰富的专业知识和精湛的技术专长的员工，如企业家、业务能手和技术专家等。这类员工为组织中的“稀缺资源”，人数较小，但贡献巨大。
（二）针对普通员工的薪酬策略
首先，为了上员工有安全感，新公司应该在员工原有货币薪酬上适当地提高员工的工资，以让他们对公司的光明前景抱有坚定的信心；其次，新公司应该下大力气使用相当的人力、财力和物力来达到与员工的有效沟通，其主要目的是让全体员工明确新企业的战略目标，使员工的行为有方向并且能够获得期望的员工行为，同时企业并购常常会使员工产生忧虑和愤怒等等的抗拒心理，从而造成了员工的士气低落和离职等现象的发生，此时新公司应该派出代表与员工进行有效的交流和沟通；最后，在全面了解公司人力资源的结构状况以后，企业就可以制定公司的人事调整政策与培育移植公司成功的企业文化和经营管理模式，从个人的角度来说有一些员工由于与企业文化以及经营管理机制不相适应，继承留在企业没有他们适合成长和发展的机会，从企业的角度来说冗员的存在不仅增加成本，而且影响他人的态度和行为不利于企业的发展，此时企业可以根据员工的爱好、兴趣和特长等等来对员工进行调整和培训。
（三）针对核心员工的薪酬策略
由于核心员工是新公司经营和发展成功的中流砥柱，而核心员工的潜能开发和发挥对新公司战略目标的实现具有决定性的作用，所以核心员工的薪酬策略应有自己的独特性和针对性。首先，要根据核心员工的不同年龄层次和不同经历背景等需求侧重点来使用不同的货币薪酬策略制度；其次，在核心员工获得一定的物质薪酬以后，还需要对其员工的个人事业的发展给予更多更好的关注和帮助；最后，随着“终身教育”学习型组织的兴起，核心员工的职业生涯设计也变成最重要的了，从企业的角度来分析，员工的职业生涯设计必须建立在企业发展人力资源需求的基础之上，从而确保公司需要人才时具有更多的更合适的人才可用。因此针对核心员工，企业应该授权他们自主工作，承担重大的责任，但是企业在满足核心员工个人需求的同时，还应该出台相应的调整策略来确保组织目标的实现。
  综上所述可知：房地产开发不同于其他的经营企业，他的自身特点：风险性、资金额、专业性要求我们必须审视企业，通过对企业的并购，指定合理的薪酬策略，来发挥员工的积极性和创造性，对员工使用平衡积分卡和新的培训策略，来提高企业的整体素质，因此来增强企业的活力和竞争力，使企业立于不败之地。
参考文献：
[1]《房产世界》江西人民出版社
[2]《企业管理》企业管理杂志编委会
[3]《战略性人力资源》科学出版社出版
[4]《人力资源开发与管理》中国人民大学主办