作者：王育琨 | 2005年01月12日 | 已阅 1532 次
原始出处：《经理人》2005年第一期








在那一刻，出井伸之忘记了自己，忘记了日本制造，他在为事物本质的尊严而战。

王育琨/文

隔膜



冬日的阳光照射着黄土高坡。在一截墙体下面，坐着几个百无聊赖的大汉晒太阳。一个健壮的人大汗淋漓地跑过。晒太阳的懒汉们立刻断定，对死亡的恐惧统摄了这个奔跑的人。这些人曾经听老辈人说过有这样的一个奔跑的人给活活累死了。他们不甘心自说自话，硬是采取措施把跑步的人拉过来，一起讨论跑步是否起因于对生命的恐惧。他们悠然自得，显然已经超越了这样的恐惧。他们要把他们观察到的真理告诉这个为恐惧所驱使的人：奔跑是没有出路的，我们过去曾经以奔跑的你为榜样，现在我们出远门时已经坐飞机了！奔跑的大汉开始有点茫然,旋即释然:这是生活质素天壤之别的凸现。一抹骄傲而冷漠的微笑爬上了他的脸。他们相互说话彬彬有礼，一道无形的墙横亘在他们中间。这就是2004年11月14日播出的中央电视台《对话》栏目给我的印象。奔跑的人是出井伸之，晒太阳的大汉是主持人与现场嘉宾：陈海鸿、李东生、黄宏生、刘持金、赵民、姜汝祥。



中央电视台“日本制造怎么了：对话出井伸之”节目，经过精心策划。主持人一上来就归纳了嘉宾的观点，诸如日本制造丧失了技术方面的优势、不再拥有低成本的优势、日本企业开放型比较差等等。接着嘉宾纷纷披挂上阵，借洞穿日本制造的弊端，来显示自己的真知灼见。都纷纷旁征博引许多案例来说明日本制造的失落。李东生已经看出，对话好像是两条道上跑的车根本不搭界。可是一种先入为主的观念，没有能够扭转他的思维惯性，在他的老师面前，过于急切地要展示他所学到的东西。发现问题是对学习成绩最好的表达方式。更有年轻气盛的咨询专家，借否定出井伸之的索尼再造计划顽强地获得表现的机会，张嘴就是美国公司的榜样，却没有提出任何有价值的事实和分析。



出井伸之起初有点错愕，接着便直言不讳，阐述着自己的立场：“事实上日本的制造业依旧非常强大，只是一些中小企业遇到了很多问题。我想日本的问题应该是：我们如何抛开过去的成功，不断挑战自我追寻新的目标。” 出井并不认为日本与美国相比正在失去其竞争力。美国的力量并非来源于其在制造业的表现，而是它控制了全球的金融市场。他甚至骄傲地宣布，“在美国我并没有看到强大的电子巨头！”



在IBM、戴尔、惠普、GE等电子大公司林立的美国，出井居然“没有看到强大的电子巨头”，这是多么让人震撼的主题！可惜对话被事先设计好了，主持人没有给出井伸之更多的时间阐述他的胸怀和思维。而那些现场嘉宾，参与对话就是为了表演，根本没有一丁点谦卑，在大师对事物作出深刻的洞见以后，迅速回应以推进对话。一个伟大的灵魂和开放的思维，却被纠缠于一些非常表面化的缠绕之中，中国人失去了一次聆听的机会，看着出井伸之的无奈与无助，不由得让人扼腕叹息。



革命的人



出井伸之要显身“对话”，我原有一种莫名的兴奋，查看研究了不少资料，以备听我敬仰的大师阐述对现实与未来的看法。对大师保持应有的谦卑，智慧将向你奔跑。这是我的信念。



出井伸之毫不讳言自己对法国新浪潮电影导演让・吕克・戈达尔的热爱：“大家都是革命的人”。出井不是工程师出身，而是一个地道的商业理论家，擅长抽象思维。1995年1月，以爱唱反调，以敏捷、长于思辨、傲气和一张利嘴而闻名的出井伸之被大贺典雄选定为接班人，曾经吓坏了索尼上下的人。而出井全然不理会公司内部的反对声浪，立即着手组织了一个不拘一格、兼收并蓄的国际化工作小组，帮他编制了第一份新索尼蓝图。于是，出井闻名至今的那句口号诞生了：“数字化梦想弄潮儿”。“视听 + IT”规划了索尼的方向。虽然出井率先确立了数字时代的概念，可是索尼巨大的身躯，强大的惯性，已经彻底颠覆了事物的运行法则，需要一点年轻的无忌和冲劲，才能大刀阔斧。出井的索尼重生计划跟着出笼，核心是重归创业时代的挑战精神，做到更快、更小。意志凭借反抗来表现。出井为让公司能够迎接新时代的挑战，果断采取他认为必要的一切行动，甚至不惜重构索尼传统的组织和运行模式。



这个商业理论家通晓日本公司的通病：董事会不能正常起作用。以理性化为旗帜，出井首先瞄准了董事会。他把30位高级董事调离董事会，让他们担任新设立的公司执行官员的管理层，他的目的是划清董事会的专门职能、公司的决策与监督及执行主管之间的界限。让董事会能够相对独立地起作用。重组的董事会的职能是负责对整个公司的“管理方针”作出决定，并监督执行主管部门。他坚持董事会要至少要增加5位外部领导人。一位有深厚理论功底的学者，一两位通晓日本和全球业务的日本董事以及像韦尔奇这样的全球性商业领袖。这个想法本身也成了他加大改革力度的由头：“如果我们要让韦尔奇为我们工作，我们必须先设立一个让他满意的董事会。”



出井伸之接着把目标锁定在索尼美国的改造上。在复杂微妙的环境下，出井坚毅、勇敢地快速前进，他要在美国造就不带感情色彩的索尼人际关系。他没忘了给他的改组定性：“必须把索尼美国作为美国公众公司来管理”。盛田当年使用“全球本地化”概念，只是指聘请当地管理人员并把当地的经营活动管理权授予当地管理人员。出井现在重提“全球本地化”时，则意在强调应该按照当地的公司治理结构来治理索尼美国，使其避免既享用美国管理层的高薪，又不按照美国公有公司的治理结构来行使授权。出井抛弃原来索尼沿用的管理高层的私人情感纽带统帅美国公司的做法，取而代之的是一种现代公司通行的治理结构。



出井给索尼美国CEO圈定的工作内容是：在索尼电子和娱乐业之间建立起一种战略性的合作关系，并将其整合进索尼的新价值链中。出井关注那些能够使得在家用户和网络服务之间进行互动联系的软件供应商们。出井要为索尼的下个世纪规划出一个更清晰的贸易蓝图。为此，他从长远出发与生意圈内相关领导人建立并发展了友谊。其中包括杰克・韦尔奇、比尔・盖茨、安迪・格罗夫等等。出井还持续不断地与微软、太阳、思科，以及这个圈子的其他成员对话。这些对话使索尼获得一系列软件使用许可证。出井在一个新闻发布会上与比尔・盖茨共同宣布：“个人电脑业和视听业的合作开发时代已经到来”。



领航者的责任



出井没有像盛田昭夫那样陶醉在社交的舞台上，更没有向政治靠拢的意向，他是一位商业领袖，一直在潜心修炼自己的商业敏锐和拓展自己的战略视野。他的设想变得更为激进和倔强。



近几年出井伸之谈得最多的是“陨石与恐龙灭绝”的威胁。在出井看来，互联网和宽频就是划破制造业天空的两颗陨石。原本“必须改变”，只是督促自我更新，以求永续经营，但现在却已经蜕变成不加快速度变革，就会被大环境所吞噬的危机。这是个巨头并不一定稳坐垄断位置的时代。一个19岁学生编写的软件，就可以使消费者来个180度的转变。网络点对点的传播方式，颠覆了许多传统实体企业关于渠道和财务体系建设的陈旧观念。戴尔、微软、IBM、思科等一系列美国公司，从客户接单、技术研发、生产制造、物流体系、结算体系完全是按着点到点的方式建立起一种全新的商业模式。出井伸之受到了震撼。他意识到，消费电器大规模生产时代很可能于2006年底终结，5年后可能都不会再有索尼目前遥遥领先的数码相机这样的产业。随着宽带和无线网络技术的日益普及，消费类电子产品的主战场已经挪进消费者的客厅中了。声音、图片和娱乐的数字化转变，使得电视、电脑、游戏机、手机正逐渐成为家庭娱乐环境中心的“一体化”娱乐终端。



如何才有可能以最快的速度把新技术的变化迅速商业化，如何透过产品让技术在市场上成长，这是出井蝉精竭虑的问题。按着时下流行的生鱼片规则，在电子消费产品市场上的成功秘诀就是将最先进的产品在竞争爆发之前就摆上零售架。索尼正加紧推出的系列新产品QUALIA，意图在经济大变局之际，让一线技术人员忘掉销售目标，做他们愿意做的事情，创造出眼看、手摸均能让人感到惊喜的产品。出井伸之清醒，想要保持索尼在电子消费终端提供、软件开发与内容制作上都成为业界的领导者地位，重新回到支撑索尼品牌的精神原点是一个必备的条件。1946年井深大在创业计划书中对这个精神原点做了很高的概括：“组建公司的目的是创造理想的工作场所，自由、充满活力与快乐，在这里，富于献身精神的工程师们将能使自己的技能得到最大限度的实现。”



历史并非一个连续的跑道。出井没有资格和空间犹豫，不得不同时承受两种挑战：如何提出洞穿未来的战略，如何使战略实施与接踵而至的内外环境变化保持严格的传承衔接。出井伸之义无反顾地发起了使索尼更加轻盈的工程“转型60”，即在索尼公司成立60周年之际实现再造。在推行终身雇用制的日本，推出“转型60”，需要非凡的魄力。计划削减90%的消费类电子产品配件品种，关闭多余的工厂以及一些经营状况不佳的电子部门，并大规模削减员工，推出提前退休政策。最终实现削减3300亿日元的固定成本。要想掌控未来，想要继续保持领先，你就必须要进行变革，出井伸之清醒：“我的责任就是领航远行”。



日本人的自省，却被说成了失落或堕落。自以为是的中国人，还没有学会如何去制造，如何去创造技术，如何去创造消费者价值，却自以为是地为日本制造开药方！出井如何能听？作为世界级的商业领袖，出井伸之一直生存在一种就要被环境吞噬的恐怖环境之中。但是他不允许不了解事物本质的人来空谈危机。在那一刻，他一定忘记了自己，忘记了日本制造，他在为事物本质的尊严而战。从那时而浮现的淡然冷漠的微笑看，出井伸之在极力保持跟对话者着距离。