对周边绩效评价通常采用行为性的描述来评价，这样就使得绩效考核的指标形成了一套体系,同时也可以操作化评价。
   对任务绩效的评价通常可从用质量、数量、时效、成本，他人的反应等指标来进行评价，一些公司的绩效指标在任务绩效方面仅仅从经营指标去衡量，过于单一化，很多指标没有囊括进去,在周边绩效中，所采用的评价指标多为评价的描述，而不是行为性的描述。评价时多依赖评价者的主观感觉，缺乏客观性，这样的标准不仅模糊性大而且执行偏差也大。
  3、考核周期设置不合理
多数企业是一年进行一次考核，这与考核的目的有关系。如果考核的目的主要是为了颁发奖金，那么自然就会使得考核的周期与奖金分配的周期保持一致，事实上从所考核的绩效指标来看，不同的绩效指标需要不同的考核周期。
  4、考核过程不合理
企业的每层上级都有权修改员工的考评评语，尽管各层领导由于所占的角度不同，可能会产生意见分歧，但是官大说了算最终以最高领导人的评定为准。这样一方面被考评者的直接上没感到自己没有实权而丧失了责任感。另一方面，员工也会认为直接上级没有权威，而不服从领导，走上"上层路线"使企业内正常秩序遭到破坏。传统文化中的一些不适应现代发展的方面，必然反映到考评系统中。比较典型的诸如：求同心理、官本位、人情关系网等。求同心理反映到考评中就是你好，我好，大家都好。而拉不开差距。官本位反映到考评中，多表现为强调政治素养而且长官意识十分严重。人情和关系网反映到考评中，则是关系好或网中人，考评结果好，反之则不好。
5、绩效考核与相关的其它工作环节衔接不好
原有的人事考评主观色彩极浓，缺乏可以随时公开的客观资料，或者由于主管不愿与员工面对面检讨，往往是将考评表格填完之后，就直接送到人事部门归档。这样员工不知道自己业绩的好坏，不仅成为滋生"干多干少一个样"思想的温床，也无从改进绩效。从而绩效考评也就没有起到其应有的激励和改进作用。
走出弊端的出路
1、企业上下要摒弃计划经济下形成的固有管理套路，充分认识绩效考核在现代人力资源管理中的战略意义。
2、选择适合企业自身的考核方法。
3、确定考核内容。
4、做好考核的沟通工作。
绩效考评只不过是人力资源管理的一个环节，从更深远的意义来说我们与其说绩效管理是一种方法、一种工具，不如说它是一种观念、一种哲学、一种"基于绩效而管理，基于绩效而发展"的管理哲学。量化和科学的评价并不是绩效管理的终极意义所在，它更大的价值在于帮助管理养成科学的管理习惯，帮助员工提高工作绩效，从而促成企业战略的实现，一种过程要效仿成功企业的做法，从绩效出发，再回归绩效，把绩效管理从辅助性、事务性的战术层面提升到获取竞争优势的战略层面，人力资源的管理都围绕着绩效管理而开展。