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职业规划是职业生涯成功的第一步。不幸的是，很多职业人员并没有很好地把握自己的职业生涯，他们不知道如何去实现自己的职业目标，或者不知道要实现什么样的目标。职业规划永远都不嫌晚。IT管理人员、专业人员、受训人员、新进入IT的人或者是首席信息官（CIO）都需要好好想一想自己的未来。采取“我不在乎”或“一切都完了”的态度，你就无法实现自己内在的潜能。你和其他的专业人员都有一个选择；你可以进行职业规划，并在这些规划的基础上采取明智的决策，这样就可以掌握你的职业生涯。不要让你的职业任意发展，而是要让你的职业按自己的计划发展！显然，你需要清楚你想成为什么样的人，并由此进行自我激励。
很多人都关心有没有证书以及其它职业工具，却不考虑自己职业增长的需要。培训、证书以及工作经验只是你的个人职业发展规划中需要考虑的一部分。只有在你有了实实在在的适当的职业发展规划之后，才去考虑证书问题。那么制定职业发展规划到底需要做什么呢？
评估
制定一份职业发展规划需要进行职业自我评估以及职业状态评估。我使用职业自我评估一词的用意是什么呢？职业自我评估要求你问一些与你的职业期望相关的问题，并对这些问题做出回答。你必须问自己：你想要那种类型的工作生活？什么样的工作或活动会让你觉得开心？你的职业目标是什么？你有什么样的远大抱负，个人或生活偏好？在职业满意方面什么对你来说最重要？这些都是关于你想让你的生活向什么方向发展的问题。
通常来说，你需要考虑以下几个方面：工作性质，工作爱好，公众认知程度，安全性，收入（薪水和津贴），个人/家庭生活，提升机会以及职责。列出以上每个方面哪些会让你对职业感到满意，哪些方面是最优先考虑的，哪些对你来说不重要？哪些
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解决职业规划七大难题：
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大企业拥有更好的渠道、充沛的资金、人们所信赖的品牌、客户和能干的员工。那么，创业者怎么办呢？新创公司还有成功的机会么？
如果创业者在上述五个领域和大公司直接展开竞争，如果一家新创的小企业象一家大公司那样行事，那你绝对没有成功的机会。虎嘴觅食，必成虎食。
设计一款新的电脑游戏软件，然后试图在零售渠道售卖，这绝对是个疯狂的念头，Electronic Arts and Brøderbund会把你榨干。同样的道理，想和耐克争夺运动鞋市场的份额也是形同自杀的举动。
创业者必须利用他人没有的一些特长，只有这样，新创企业才能以己之长，攻彼之短甚至攻彼之无，在竞争中击垮对手，取得成功。
很多创业者未能领会这一教训，他们痴迷于商业创意的新颖和自己旺盛的精力，以为只此两项就足以带来成功，而结果是，在大企业的优势领域与之竞争，白白浪费了无数的钱财和时间。
这就是我为何对高档食品行业如此困扰的原因。在美国，每年会新推出2000多个新的高级食品，其中1900个会以失败告终。原因就是推出这些产品的人们所痴迷的只是一个产品创意，而非生意本身。
成功的创业者知道，单单有能力制造一个好的产品并不意味着他们就应该去生产这个产品。家传秘方也许能做出美味的炸土豆片，但这并不一定表明它就能变成一项可行的生意。
如果有机会在两者之间选择，或倾其所有，投入到一个产品超酷然而竞争激烈的市场上搏杀，或者在一个产品沉闷的利基市场中闷声发财，有经验的创业者总会选择后者。所以，对那些挤满了有点儿小钱而又满怀梦想的企业家的行当，应该敬而远之，另寻他途。
当然，创业者也拥有许多大企业
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第一招 立即动手
加入一些与你将来公司有关的行业组织，订阅所有与你公司业务有关的刊物。在这里可以获得很多宝贵的从业建议和最新的行业信息；当然你也可能得到一些优惠政策或商业折扣。还有，平时在浏览因特网时要时不时注意与你行业有关的专题或文章。
第二招 制定财政方案
详尽的财政预算统计能把握每月资金的流向。如果你没有长短期财政目标，对自己的财政状况一无所知，那你事业的成败只能听天由命。要是你想掌握自己的命运，快去制定周密的财政计划吧！
第三招 现金预算
现金预算听起来令人头疼乏味，其实做起来倒是很简单。估计一下你下个季度的收入情况，然后在这个基础上预算出能够保证公司正常运作的季度支出。这里要提醒各位千万要考虑到公司的现金流转问题。很多公司就是因为忽略了这一点而在实际运营中困难重重。
第四招 获得专业的企业咨询
难道小本经营也要去聘个顾问？其实大可不必，你的家人或朋友都可以成为你的咨询顾问，你可以和他们一起探讨你的商业计划和公司营运结果。切记，在可以博才众议之后应作出一个最后的决定，这点非常重要。
第五招 兼顾工作与家庭
能够做到工作家庭都兼顾对事业的长期成功非常重要。通常我们会为了某个项目或产品而废寝忘食，当然如果这种情况偶尔出现还可以理解，但一旦加班加点成为一种长期行为，那就不妙了。这时候最好休个假，好好休养一番，让自己的身体充一下电，一个美满的家庭是事业成功的坚实基石。
第六招 充分利用外部资源
孤陋寡闻，信息闭塞是在家做网络赚币很容易犯的毛病。所以网络赚币们也要走出家门多和外界联系，这样不光能够知晓当前最新的行业信息，把握市场的脉搏，有时还能在事业上获得一些外部的帮助。在现在的创业不是光光
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这个诞生了20年的管理绝技，至今仍是少数公司的绝学
人类一思考，上帝就发笑。
当人们试图把自己有限的经验总结为神明般的真理时，难免落入南桔北枳的俗套。
罗伯特·纳德利恐怕不幸将被人归入人类思维有限性的又一反例,纵使这位家得宝前CEO辞职的真正原因或许是让别人眼红的高薪、生硬管理方式引发的反弹，但一旦被贴上六西格玛企业管理方法倡导者的标签，也难免淹死在他人批评其刻舟求剑的口水里。
事情其实简单，自从他2001年7月宣布实行六西格玛方法以来，这家亚特兰大家居装饰公司的股价下降了8.3%,同期标普500指数却上涨了16%，时间上的前后容易被认定成逻辑上的因果关系，于是有人将此归咎为六西格玛的失败。
墙倒众人推，用不完全归纳法总是能在选定的时刻找出一堆倒霉蛋，一家叫QualPro Inc.的公司干脆列举了58家采用六西格玛的公司，宣称其中52家股价的表现弱于大盘。
也许六西格玛只是带人受过，影响公司股价的原因众多，两者之间可能没有直接联系。不过，这至少反映了一种情绪——当以往对六西格玛的盲目崇拜引发的过度期许被现实降温后，六西格玛难免成为众矢之的。即使是一种已经被证明卓有成效的管理方法，也不意味着不需要适用条件。
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一、华为的一些实践
华为公司作为一家高科技企业，从创业开始，就始终坚持市场的商业成功为导向，一切投资、一切管理的改进都紧紧围绕产品的市场商业成功，尤其摒弃的是脱离商业成功导向的、唯技术的创新。这种盲目自傲的创新，对于我们没有资金来源的公司来说，无异自杀。
华为在过去的18年里每年坚持投入销售收入的10％以上在研发上，尤其是最近几年，有超过二万五千名员工从事研发工作，资金投入都维持在每年70、80亿元以上，经过十八年的艰苦奋斗，至今为止，华为没有一项原创性的产品发明，主要做的、所取得的是在西方公司的成果上进行了一些功能、特性上的改进和集成能力的提升，更多的是表现在工程设计、工程实现方面的技术进步，与国外竞争对手几十年、甚至上百年的积累相比还存在很大差距；对于我们所缺少的核心技术，华为只是通过购买的方式和支付专利许可费的方式，实现了产品的国际市场的市场准入，并在竞争的市场上逐步求得生存，这比自己绕开这些专利采取其他方法实现，成本要低得多，由于我们的支付费用，也实现了与西方公司的和平相处。
2004年华为公司推向市场的一款WCDMA的分布式基站，相比传统的基站，运营商每年的运行/运维费用包括场地租金、电费等可以节约30%，为客户带来了价值的同时体现了产品的竞争力，从而获得了客户的好评和选择。这款分布式基站没有革命性的技术，也不存在过多的技术含金量，仅仅是工程工艺上的改进而已。
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华为必须改变这种“入侵者”的形象，消除西方世界对华为国际化的忧虑，是的，华为还可以跑得更快
现在，西方媒体像谈论中国的崛起一样，不停地以一种质疑和恐惧的语气在谈论华为。
1988年，当华为制造出第一台交换机时，那些西方的主要电信设备制造商当然不会注意到它；1999年8月，当华为第一次在海外市场——也门和老挝成功中标了两单生意后，它们仍然在忽视华为；直到2005年4月，华为在英国电信的“21世纪网络”建设中入围8家设备优先供应商名单（另外7家厂商则是富士通、阿尔卡特、思科、西门子等），才真正让这些傲慢的家伙们震惊。
2003年年初的一起官司让华为“名声大振”。思科系统公司以侵犯知识产权为由，要求华为将部分产品撤出美国市场。官司最后以双方和解结束。有人认为这是思科试图阻止华为变得更加难以对付的一种策略——假如这是真的，毫无疑问，思科并没有达到目的。
华为2004年全球销售额达到了462亿元。老实说，这只是思科、诺基亚们一个季度的进账。但是，华为海外业务的增长速度却令人咋舌：2004年，这一数字是90%；而从2000年起，华为来自国际市场的收入已经增长了18倍之多。2005年上半年，华为销售收入为330亿元人民币，海外销售达24.7亿美元，已经超出了2004年的海外市场所得。
这样的膨胀速度的确令对手不安。
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2005年10月27日第十届全国人民代表大会常务委员会第十八次会议修订。200６年1月１日起执行。
目 录
第一章 总 则
第二章 有限责任公司的设立和组织机构
第一节 设 立
第二节 组织机构
第三节 一人有限责任公司的特别规定
第四节 国有独资公司的特别规定
第三章 有限责任公司的股权转让
第四章 股份有限公司的设立和组织机构
第一节 设 立
第二节 股东大会
第三节 董事会、经理
第四节 监事会
第五节 上市公司组织机构的特别规定
第五章 股份有限公司的股份发行和转让
第一节 股份发行
第二节 股份转让
第六章公司董事、监事、高级管理人员的资格和义务
第七章 公司债券
第八章 公司财务、会计
第九章 公司合并、分立、增资、减资
第十章 公司解散和清算
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