总部设在新加坡的伟创力公司从来都是一个低调的企业，在它的企业内部有一句口号就是：做品牌背后的品牌。于是我们看到了惠普、看到了联想、看到了摩托罗拉……却看不到伟创力。
以往我们选取的实战案例都是品牌企业，但是我们也不能忽略为数更多的在品牌企业背后的中国制造、OEM企业。他们正在经历包括原材料上涨、终端价格下降等现实的考验。而伟创力凭借不断优化的供应链体系，已经从OEM发展到ODM进一步过渡到EMS（提供完整的设计、工程与制造服务的领先电子制造服务供应商）阶段。相信本期案例能够给中国制造一个提升自己竞争力的启发。
“我们回应客户订单的时间是4到76小时。”伟创力打印及复印业务部门全球生产副总裁王烈森所说的76小时背后意味着什么？其快速交货、应变能力和质量保证依靠的是怎样的供应链管理体系？请看本期实战案例——《我们回应客户订单的时间最短是4小时》。
如果客户有一个产品要求在全球同步上市，作为OEM厂商，伟创立应该怎么去做？
“我们现在可以做到，在两三个星期之内按照客户的计划，在全球不同区域上市。并且产品可以完全不是由客户设计的，而是由伟创力全权代为研发、设计、贴牌制造。”
伟创力中国区副总裁付军想要说的是伟创力已经不是一个单纯从事生产、售后服务的加工企业，而已经发展为从研发、早期进入到后端服务一整套服务的“长工”。
生产协同：一个PC板的旅程
——利用不同国家、不同产区的协同合作来达到供应链最大的效力。而全球化的布局给了伟创力一个优化供应链的前提。
“我是一个PC板，说普通也很普通，我就是一个IT产品的零部件；说不普通也不普通，因为在伟创力，我经历了一生中从未有过的旅行。从客户下达订单开始，我就被要求由伟创力自己的工厂来生产，而不是从外面被买回来。我在中国被制造出来，然后在中国组装成为主机板，之后我被运到马来西亚，我的兄弟们有的还被运到墨西哥，有的被运到欧洲。在这些地方，我们被组装成机械的一部分，在那里我们可以有不同的颜色、不同的款式、不同的说明书、不同的盒子，我们听到不同的语言，然后被就近销售。”
这个PC板虽然自述了它的奇特旅程，但这些其实是伟创力全球供应链优化的结果。
“有时候我们会利用不同国家、不同产区的协同合作来达到我们供应链最大的效力。” 伟创力全球采购副总裁何一勤解释了为什么这个PC板要如此旅行。“中国地区生产的优势在于其标准PC板制造能力非常强，可以快速地批量生产。因此我们就让中国在伟创力供应链发挥它的特长。即以中国生产标准生产出的产品，被运到世界各地，然后被多样化就近销售。”
采用这种模式，协同效应得以显现。“首先可以减少伟创力供应链中的库存。其次，节省运输费用，毕竟运输一个轻薄短小的板子，比起运输一个大盒子运费要便宜得多。”
事实上，在伟创力这样一个集约化的生产模式或者说是多样化的生产模式下，供应链关乎整个公司的成败。
而纯粹的供应链包括三个部分：一是零件的制造生产以及取得。二是运输。三是装配。另外，就是变成成品之后，客户的信赖度以及质量等问题。
而全球化的布局给了伟创力一个优化供应链的前提。目前五大洲32个国家都有生产基地，全球共有七大生产基地，伟创力已经基本完成了其全球布局的转型。
伟创力在马来西亚的PTP工厂就是一个被伟创力打印及复印业务部门全球生产副总裁王烈森称为“垂直整合的设施”。
王烈森要讲的是它所处的位置：“它的位置是非常有策略性的，沿着马六甲海峡，跟新加坡海港距离非常近。跟新加坡机场，包括马来西亚市内的机场都非常近。从它的基础设施来看，选择的地点是非常有利的。”王烈森说，“PTP工厂下面包括七家工厂，名字都是PTP，以前这七家工厂都在不同的地方，现在全部合并到这个地点。这也是为了提高伟创力竞争力的一个举措。因为这可以避免不同地点之间的交通费用，而且对客户也是非常有利的，从PTP生产的产品马上就可以到各个港口、机场。”
这样的选择不仅仅是因为伟创力自身的需要。“因为我们在考虑工厂分布在哪里的时候，有一个比较重要的因素就是要考虑到客户的需求。客户的需求可能是各个方面的、各种形式的。比如说客户可能会要求工厂设施靠近他们新产品推出的地方。另外一个考虑因素就是客户需要我们把货物运到什么地方。所以我们要考虑风险的平衡，我们不会把所有的东西都集中在一个地方。”
而决定哪个产品在哪个厂生产的时候，伟创力首先要考虑的是客户偏好，有时甚至是客户的一些敏感因素。王烈森举了一个例子：比如说这个厂是生产惠普复印机的，而有的客户可能不喜欢在旁边就是生产竞争对手的品牌，或者是同类的工厂。
还有一次伟创力珠海厂的一个客户明确说，希望它的产品在中国制造。王烈森的做法通常并不会马上接受任务，而是和客户坐下来谈。首先了解客户的整个供应链的情况，比如他们的最终客户是在哪里？在不同地方生产物流成本是多少？其他的成本是多少？“我们会提出我们的建议，但是最终的决定还是客户来做，我们只是在整个决策过程中提出建议。”王烈森举例说，“比如说有一些客户的产品本来是在新加坡和马来西亚工厂的，现在客户会跟我们说，现在的成本已经没有竞争力了，这个时候我们就和他们提出，如果在伟创力其他的厂区生产可能是一个更好的解决方案。”
和成本、效率来竞赛：从九美元不包括运费到一美元包括运费。
——利用设计、制成技术、供应链效率把成本挤压到最小，不但能够包容原料成本的上涨，还要在终端市场把这个成本的价钱降下来。
在伟创力的工厂，你不会在办公区找到工程师和管理人员，因为他们的办公室就在生产线旁边。“我们的主要目标、主要精力就是生产，我们管的就是生产，所以我们尽量让工程师、管理人员到生产线，少坐办公室。”伟创力中国区副总裁付军把办公室分散成一些公共区域，所以伟创力的工厂几乎就没有办公室，人事、行政、项目组等等都分散在公务区域。“如果是能到生产线都尽量到生产线，因为现场发生的问题和客户所关心的东西都在生产线。”付军的办公室也在公务区域转过去的一边，那是一个公务办公区。
Mark（化名）是伟创力公司3500个工程师中的一员，最近，他和他的团队一直在忙着应对成本的压力。
“我老板对我的要求是我不需要创造和发明这个世界上还没有的东西，但我要把这个世界上已有工业材料的成本，想方设法地给降下来。”Mark指着一块钢板说，“本来这个钢板的厚度是1.5厘米，那么我就要考虑是不是可以用1.2厘米的钢板？但是无疑1.2厘米的钢板强度是不够的，那么怎样在设计方面把它补强？比如原本钢板的设计程序是喷漆、烫压，外面再加一层塑胶薄膜。于是我和我的团队就研究，能不能和钢板厂商联合开发生产一种新的钢板，它是那种不需要喷漆、烫薄膜的一次成型的钢板，在强度上也有所保证。”
这是一个比较具体的例子。但是摆在何一勤面前的压力是天天真实地在发生着的。“原材料在涨、价格在跌，我们供应链被卡在当中，包括整个零件的制造、零件的装配，因此我们只能靠在制造方面提升效率，达到降低成本的要求。所以最大的压力就是怎样不断地利用我们的设计，利用我们制成技术的提升，利用我们供应链的效率来达到把成本挤压到最小，而且不但能够包容原料成本的上涨，还要在终端市场把这个成本的价钱降下来。因为东西一涨价就没有人买，没有人买就变成了库存。所以最重要的是要把东西持续地卖出去。就算利润再薄，我们也要把市场做起来。”
和成本、效率来竞赛，这是每天何一勤和他的团队都要做的事情。
“我上个月和几位业界的老前辈聊天。业界的几位老前辈在这个行业也都有十几、二十年的经验，他们都已经退休。而我还在这个行业中求生存、挣扎，我们说到以前做一块电脑硬件的主机板，九美元，不包括运费。而我们今天做是一美元，还包括运费。他们说，‘连我们从这个行业出来的都不知道你们现在是怎么做的。’”说到这里，何一勤笑了。但他马上又严肃了起来。
从九美元不包括运费，到今天一美元包括运费。何一勤向记者透露了两个秘诀：
首先是不犯错。因为从生产到运输，整个供应链没有犯错的空间。“这对执行能力要求非常非常高，为了提升执行力包括整个制造生产设备的科技化、包括电脑还有整个物料系统的科技化都要非常非常的精准，当然还要大家的配合。”何一勤连用两个“非常非常”。其次是速度。过去一天生产100个零件用20个人，今天伟创力必须用10个人生产1000个零件。既有机器的辅助，又有系统的流程，才能达到整个供应链的提升。“这就是为什么过去九美元做的东西今天一美元能做，而且过去九美元很难挣钱，现在一美元还能挣钱。”
其实这些都不能算是秘诀。“只能说我们做的是艰苦的行业，每天坚持把自己该做的事情做好，这个就是秘诀吧。”何一勤对记者说。
一个帮客户设计战略的OEM厂商
——如果客户是少量多样，伟创力尽量让客户来借用这里已有的标准化产品，它可以享受比较低价的优势。如果客户是多量少样，伟创力会积极带领这些厂商开拓新的行业。
同样是制造，同样是ODM，伟创力与富士康的不同之处在于，除了“多量少样”的大批量生产能力，伟创力还具有个性化生产的优势。这在伟创力内部被称之为“多样化”或“少数量”。
“我们很多顾客的订单是只有一件的，比如你要一个半导体测试的机器、或者医疗器材的机器，这种订单一年不会超过十台，类似的单子我们接得很多。”何一勤提到伟创力生产的电话交换机、数据交换机、大型超级电脑等设备的订单都属于这种“少数量、多样化”个性化生产模式。
不要小看数量少的订单，有的时候一个机器的售价能超过十台劳斯莱斯的价钱。何一勤介绍说，这种产品的比例在伟创力所占的比重非常大，而多样化和少量化所带来的就是对供应链提出更大的挑战，伟创力又是如何解决的呢？
王伟所负责的M品牌（化名）一直是伟创力所谓的“多量少样”的客户，起先王伟的公司只做电脑的零部件，最近他们也开始做手机了，而伟创力正是看到他们的这一趋势，主动开始跟王伟谈起汽车零配件的制造了。
“让我没有想到的是，一个OEM厂商能够利用自身的资源优势开始帮我设计战略，他们甚至跟我提到做医疗器械方面的零件。”王伟说。
“我们带给客户的就是一些机会，也许有些是他们从来没有涉猎过的。而这些机会的实现都需要更高的科技。从某种角度看，我们可以让所谓的大量、少样化的厂商有机会接触到甚至我们希望能够带领他们进入到比较新的行业中。当我们把它带入医疗器材、汽车零件行业，如果它的技术已经成熟，它甚至可以在这个行业中占据一席之地。所以我们尽量利用大家的需求做一个比较好的配合。”何一勤称伟创力的这种方式是在寻找一个最好的混合方式。
“另外，因为我们除了少量多样之外还有多量少样。多量少样客户买得多，成本自然便宜，我们称之为标准成品。少量多样的时候，我们尽量让客户来借用这里已经有的标准的产品，它可以享受这边比较低价的优势。”何一勤说。
对于少量多样化的客户，如果每次他们的订单太小，何一勤和他的团队就会在库存方面做一个汇总。“比如对于买得多的客户，我们会在全球建一个货源集散地，其他地方需要的时候，它就给它调五个、十个过去。这样做可以降低客户的成本，甚至它的供应链时间也可以缩短。”何一勤说，“所以我们认为如果有两方面的配合，我们更能够给客户、厂商创造一种比较不同的效益，而不是单一化的、同样的东西不停地做。”
伟创力简介
伟创力公司总部设在新加坡（新加坡注册登记号码：199002645H），是一家提供完整的设计、工程与制造服务的领先电子制造服务供应商（EMS）, 致力服务于为航空、汽车、计算机、消费电子、工业制造、基础设施、医疗及移动产品行业的原始设备生产商(OEM)，从并购旭电后， 2007财政年度持续运营业务总收入达300多亿美元。伟创力拥有遍布四大洲逾35个国家的设施网络。
来源：中国经营报 作者：李媛