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摘要： 在现代管理中，一个优秀的管理者需要掌握科学的管理方法，合理的用人方法和沟通技巧，并建立有计划的激励模式。使组织或企业实现发展目标。高层管理者的行为，将决定企业发展的方向和目标。

关键词：高层管理者 个性化管理 有机化模式 组织核心能力


现代领导管理复杂多变，千头万绪，而又相互制约，作为高层管理者要能够驾驭全局，从繁杂事务圈中“超脱”出来，集中精力抓大事，从而牢固把握工作的主动权，这就要求管理者不仅掌握基本的工作方法，还要具备高超的领导方法。领导方法多种多样，可因人因事而异。一般而言，管理者要总揽全局，就必须学会有机化的管理模式，突出工作管理的方法。在领导工作实践中，要真正确立和具体运用组织赋予管理者的职位和权力。创立独特的管理风格，这样的管理者才能得到组织的支持和员工的一致拥戴。笔者认为有必要对以下几个方面问题加以探讨 一、明确合理的使用人才的意义：
从现代管理来看，在管理事务愈来愈复杂繁琐而管理者个人的聪明才智来越显得单薄有限的条件下，有些管理者不懂装懂的事事干预，结果反而会妨碍各部门的正常工作，导致秩序混乱。因此，作为一个明智的管理者，决不能只求“尊重人才”之虚名，而应当真正认识到自己的智力所限而学会用人，从而借助下属的力量和群体的智慧共同推动组织全体的发展。其意义有以下几个方面。
1、管理者要全面了解和掌握下级的个性，明确员工在个性上的优势和劣势。邓小平同志曾经讲过：“善于发现人才，团结人才，使用人才，是管理者是否成熟的主要标志之一。”因此，在现代管理中，就是要求管理者能够正确选择人才，并在了解人才的基础上，因人之长，量才使用，以求管理的成功。
2、“疑人不用，用人不疑”可谓是管理者在管理中取得成功的关键。在现代管理由“以物为中心”转向“以人为中心”的人本管理后，管理权力逐渐分散，为了激发被管理者强烈的责任感和自信心，充分发挥被管理者的聪明才智，真正实现管理民主化，管理者就应当对人充分信任，做到用人不疑。
3、强调管理者与管理组织必须具有诚信品质，以求管理有效。企业以信为本，以诚立业，在个人追求诚信的同时，作为高层环境，在这个社会大环境下，不遵守承诺，缺乏诚信的管理者，对内不能获取下属的支持，对外难以赢得利益相关者的信任。为了确保管理的成功，管理者必须谨遵诺言，诚信待人。
二、把握管理的科学方法
从某种意义上讲，管理者管理艺术的高低，直接决定该团体或所在组织工作的成败，管理艺术是一门颇具魅力的科学。管理者把握管理的科学方法，实际上就是学习如何灵活巧妙的运用管理技能，使工作有条不紊的进行，这是管理的高明之处。把握工作重点要遵循几个问题，以下可借助的方法：
1、组织核心能力不是自动被开发出来的，需要使用更正式的方法来加速学习或引导核心能力的开发。比如：房地产业作为一种具有创新性和综合性的产业，这就要求我们不断的学习和创新，提高企业的整体能力。在现代市场经济条件下，唯一的竞争优势，就是比我们的竞争对手学习得更快。
2、为组织提供一个识别并管理组织的核心能力的模型确定组织当前的核心能力之所在。给实践以足够的变化和自由，使学习得以发生，使共享成为可能。管理者若用老眼光看问题，不能树立动态观念，根据变化的情况，不能够快捷的做出决策，很容易导致工作上的失误，组织应创建有机化的管理体制，当组织遇到突如其来的麻烦时，要当机立断，再择优确定新的方案。
3、管理人员的关键工作之一是促进核心能力的整合，以竞争对手难以模仿的方式为顾客创造价值。组织应运用员工能力上的长处与优势，从事其他竞争对手无法执行创造价值的活动，就能建立起竞争优势，而这种竞争优势的来源就是独特的管理方法。
4、尽可能广泛、有效的发挥作用，使组织受益最大化。在一个小的项目团队，核心可能由一个人担任。但对一个企业来讲，核心必须是一个有科学管理方法的团队。即使缺失了某个人也不会影响大局，如果一个人作为整个企业的核心的话，那么他恐怕承担不了那么多的重负，同时对企业的可持续成长也没有多大好处。我国不少企业把命运全部维系在主要管理者身上，一旦失去了他整个企业或组织面目全非。共生共存、整体协调、亲密接触、内在适应企业战略、人员流程体系。在这个体系中，有一个共同追求的目标，为整个组织指引方向；有一个有凝聚力的核心，集合所有的要素，为实现企业的共同远景发挥出最大的互补增值效应；有一个沟通迅速、层次简便的交流机制、使能源能量、信息能够快捷顺利的穿越企业的各个边界；有一种应变迅速、自我平衡能力，能在第一时间内对环境变革做出快速、协和的调整。
5、高层管理人员需要关?，不断的自我更新。而树干就相当于权威核心，树枝就相当于骨干，树叶就好像基层人员。权威、核心人物是整个组织的灵魂，是骨干依附的母体，他支撑起了整个团体组织。骨干是团队的中间层，既执行着核心层的决策，又指挥着基层的运转。而基层人员总是战斗在第一线，是战略决策的时间者，同时又能把接触到最真实的市场信息反馈给上层。三者共生共存，彼此依附，形成了构造化的战斗群体。这就像我们的手掌不可能五个手指一样长短，各自有不同的功能，这样五指相握才能更有力量。
三、确定有效的激励机制
传统人才工作在对具有不同特征科技人员的激励因素分析上存在盲区，认识较为肤浅，因此管理者在实际中制定实施激励政策时，应根据不同年龄、人才层级、学历水平科技人才的不同需要，因人而异，从提高科技人才满意度的角度出发，为此提出以下几个激励模型。
1、指挥型的激励
支持他们的目标，赞扬他们的效率；领导者要在能力上胜过他们，使他们钦佩；帮助他们通融人际关系；鼓励他们在工作中发现并弥补自己的不足，而不要指责他们；避免让效率低和优柔寡断的人与他们合作，容忍他们不请自来的帮忙，巧妙的安排他们的工作，使他们自觉安排他们的工作，别试图告诉他们怎么做；当他们抱怨别人不能干的时候，问他们的想法，避免让他们产从众的心理。
2、关系型激励
对他们的日常生活表示兴趣，让他们感到尊重；与他们谈话时，要注意沟通技巧，使他们感到受尊重；由于他们比较缺乏责任心，应承诺为他们负一定责任，给他们安全感；给他们机会充分的和他人分享感受；别让他们感受到了拒绝，他们会因此不安，把关系视为母体的利益来建设，将受到日他们的欢迎；安排工作时，强调工作的重要性，指明不完成工作对他人的影响，他们会因此为关系而努力拼搏。
3智力型激励
肯定他们的思考能力，对他们的分析表示兴趣；提醒他们完成工作目标，别过高追求完美；避免直接批评他们，而是给他们一个思路，让他们觉得是自己发现了错误；不要用突袭的方法打扰他们，他们不喜欢惊奇；多表达诚意比运用沟通技巧更重要；他们能够立即分析出别人诚意的水平；必须懂得和他们一样多的事实和数据，别指望说服他们，除非他们想法和你一样；赞美他们的一些发现，因为他们不努力思考得到的结论，并不希望别人泼冷水。
4、工兵型激励
支持他们的工作，因为他们谨慎小心，一定不会出大错；给他们相当的报酬；奖励他们的勤勉；保持管理的规范性，多给他们出主意，想办法。
四、有效的激励机制，合理的用人制度，是一个企业生存的基本保证。 在学习型文化的组织中，从上到下都在建立健全评估和激励体系，对组织成员的学习和创新给予支持和奖励。由于人才需要是多层次的，因而激励也是多方面的。组织中的管理阶层知道哪些激励对员工影响微乎其微，甚至完全不起作用，于是不断调整自己的激励实践，想办法，尽可能的让学习氛围、知识共享能给员工带来自我价值实现的满足感，使之成为员工一种内在的需要，而不是一种外在的需求。
在企业管理的实践中，高超的用人技巧，不仅能够使企业稳步前进，还能赢得一个企业发展的好环境。作为管理者应将握在手中的权力收放自如，为下级创造更多的机会，使不同阶层员工充分发挥自己的聪明才干，尽自己最大的职责去完成任务，为企业创造更多的价值。
所以，在现代化管理中一个优秀的管理者，要学会沟通、谈判、科学管理、制定计划、合理用人、激励员工、培训员工等各方面的技能。这样才能在市场竞争中赢得市场获得成功。（以上评析，纯属个人看法仅供大家参考）
参考文献：
《有效沟通》 勒德洛等
《管理学》 郭跃进 著
《员工管理》 熊胜绪主编
《人力资源管理》 于秀之编著
巩小五
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