小圣空间

 公司的发展过程中初步建立了各种体系确保公司的正常运行。但是在执行这些制度的时候效果却不如人意。总体表现是执行力较弱。执行力的强弱可以致公司于死地。执行力对企业如此重要，以至2002上半年，全美企业经理人协会将“执行力”评为经理人必须提高的技能。首先，经理人必须参与执行过程。美国ABB公司董事长巴尼维克曾说过：“一位经理人的成功，5%在战略，95%在执行。”每一个企业的领导人都可以说是战略家，都有很好的想法，但当自己必须亲自处理公司的管理流程时却又大皱眉头，认为这是早已过时的微观化管理，自己应该充分地放权，将权力交给那些负责具体工作的人。
    以罗兰•贝格咨询公司为例，凡与其创始人和总裁罗兰•贝格打过交道的人都知道，他不会忘记任何事情，哪怕是一件小事。他每天都接触大量的各色各样的人物，每一件需要自己和别人做的事情他都会用录音机记下来，让秘书打出并发放给相关人员。他通常每天会发出40？50个给不同人的“内部备忘”。同时，他会在每一份“内部备忘”上标明时间，到了这个时间，秘书就会把这个“内部备忘”重新放在罗兰•贝格的案头。
   所以，没有任何一个人能够侥幸地让他忘记一件他曾关心过的事情。罗兰•贝格常常将自己比作一支球队的教练，而教练的主要工作应当是在球场上完成的，他应该通过实际的观察来发现球员的个人特长，只有这样才能为球员找到更好的位置，将自己的经验、智慧和建议传达给自己的球员。 对企业经理人来说，情况都该如此，只有那些参与到企业运营当中的经理人，才能拥有足以把握全局的视角，并且做出正确的取舍决策。
   为此，经理人必须亲自执行三个流程：挑选管理团队、制定战略、引导企业运营。并在此过程中落实各项计划。 如何才能培养、提高企业的执行力呢？首先，好的执行力必须有好的管理团队。企业管理模式与企业领导人的品质和企业发展历程息息相关，好的管理体制在权力结构上有一个合理、恰当的设计，并能激发出蕴涵在企业领导人和员工身上的企业家能力。高度集权的管理模式能够使管理者扁平化沟通，但也容易使管理者之间责任不清、权利不明；民主性较强的管理模式，能够较好地发挥员工的主动性、创造性和积极性，但管理的约束力较弱，企业管理者应根据企业的实际情况、当地整体经济发展水平、员工素质及所从事的产业等采取相应的管理模式。但不论何种管理模式，企业领导人必须努力营造管理执行力的有效氛围，形成具有有效执行力的管理团队。 其次，建立良好的企业“执行文化”。
    哈佛商学院教授拉姆•查兰指出 “经理人培养‘执行力’的目的在于为组织提供一个良好的示范，从而使组织形成一种执行文化，进而促使各级经理人的执行水平得到改善。” 在香港，有华娱和凤凰卫视两家电视台。两家几乎同时起步，但五年之后的今天，华娱几乎无法继续下去，天天都是几个同样的、不受人喜爱的面孔在谈论一些大家并不关心的话题；另一面是凤凰卫视的人才济济、蒸蒸日上。
    我们都知道凤凰卫视成功上市，但更为可贵的是其年收入五年来能保持年均80%的增长。两家的根本区别在于，凤凰卫视让自己的员工一个个都成了明星，凤凰这个舞台也就自然而然地成了观众喜爱的地方；另一家没有让任何一个人成功，其本身也就毫无生机。 
    再次，就是要将企业的奖励制度和执行力连结起来。在执行力的背后是管理者的监控手段和与之相对应的奖惩。我们通常以为只要用领导者的魅力和激励手段就可以让员工执行和完成管理者想要完成的任务，但没有有效的监控这样的事情通常不会出现。列宁据说曾有过一句名言来说明这个问题：“信任固然好，监控更重要”。
    假设企业将员工的执行力分为ABC三级，接下来，企业一定要破除情面，拉大三者间的奖赏差距，这样才能培养出有执行力的文化。然而，大多数公司的经理人碍于人情，奖赏都是靠经理人的好恶，久而久之，员工只知巴结上级，就不会重视绩效了。