〖摘要：〗
战略管理
战略管理有广义和狭义两种理解，广义的战略管理指运用战略对整逐步形成企业进行管理。狭义的战略管理是指对企业战略的制定、实施和控制进行的管理。
狭义的可分为三大块，即战略制定、战略实施和战略控制。
一、企业的事业使命
根据彼得.杜拉克的说法这正是企业探索根本问题的时候了！你是什么样的事业？谁是你的顾客？你能对顾客提供什么样的价值？你的事业将何去何从？你的事业将应变成怎样？这些问题听起来简单，但许多公司就是因为能不断地提出这些问题而成功。
企业的经营使命必须具有三个特点：
（1）长期性。企业的经营使命必须能指出企业未来的经营方针与远景。
（2）指导性。企业的经营使命应强调企业引以为荣的重要政策。
（2）激励性。企业经营使命要使全体职工感到其工作的重要性，并且对于人类生活有贡献。
二、战略事业单位的确定
一个理想的战略事业单位应该具备下列特征：
（1）它是一项业务或几项相关业务的集合。
（2）它有一个明确的事业定义。
（3）它有自己的竞争对手。
（4）它有专门负责的经理。
（5）它由一个或更多的计划单位和职能单位组成。
（6）它能够从战略计划获得利益。
（7）它能够独立于其他事业单位，自主制订计划。
三、战略管理职责的划分
（一）企业综合战略-----是企业的最高层战略，无论企业的大小，战略事业单位的多寡，都必须由企业的最高领导层或最高领导者自负责，并把它作为企业的首要任务来抓。
（二）事业战略-----这是按战略事业单位制定的战略。由于各企业的情况十分不同，该战略的制定会由不同的管理部门负责，但有一点是共同的，即事业战略必须由战略由战略事业单位的主要负责人来抓，在大企业中，战略事业单位如由一个事业部组成，就由该事业部经理来负责。
（三）次战略-----又称实施事业战略的战略。它是为完成事业战略的战略目标制订的各职能部门的战略，这往往由战略事业单位下的一些职能部门来负责。
（四）战术-----这是指实施战略的短期行为，具体行步骤的制定，这往往由职能部门其下属管理人员负责。
四、战略制定的方式
（一）领导层授意，自上而下逐级制定
（二）领导层建立制订战略方案的业务单位
（三）以战略事业单位为核心制定战略
运用这一方法时，高层管理对各战略事业单位先不给予任何指导，而要求各事业单位提交战略计划。高层领导只加以检查与平衡，然后给予确认。这种方法的优点，是各战略事业单位受到的束缚较小，可根据所在事业领域的特点制定出切合实际，有利于竞争的战略计划。
（四）委托具有一定条件的单位制定
被委托的单位是能负法律责任的、能严守企事业机密的、具有权威的企业外部咨询单位或规划部门，受委托单位向企业领导人提供一个以上的可拱择优的战略方案。
（五）企业与咨询单位合作进行
这种做法可以弥补上一种办法的不足，好处是可以取长短能否组织好、配合好，则决定着这一方法的成败。
五、战略方案的内容
战略方案的内容包括：战略环境的分析与评价；战略思想或战略哲学；战略目标；战略重点；战略阶段；战略措施。
（一）企业综合战略的侧重点在以下三个方面
1、企业使命的确定；
2、战略事业单位的划分及战略事业的拓宽和收缩；
3、最主要的、关键的战略事业单位的战略目标。
（二）事业战略的侧重点
1、如何贯彻企业使命；
2、事业发展的机会与威胁分析；
3、事业发展的内在条件分析；
4、事业发展的总体目标与职能目标；
5、确定事业战略的战略重点、战略阶段和主要战略措施。
（三）次战略的侧重点
1、如何贯彻事业发展的总体目标；
2、职能目标的论证及其细分化。企业的主要目标有：发展目标（规模、生产能力等）；主导产品与品种目标；质量目标；技术进步目标；市场目标（市场占有率与市场开拓方向）；
职工素质目标；管理现代化目标：效益目标（企业效益与社会效益）；
3、确定次战略的战略重点、战略阶段和主要战略措施；
4、战略实施中的风险分析和应变能力分析。
（四）战术的侧重点
1、战略阶段的细分，一个大战略一般可分为准备阶段、发展阶段、完善阶段；
2、以上三阶段的具体战术制定及其论证，包括风险分析和应变分析等；
3、具体实施措施的制定，包括硬措施和软措施的确定。
战略实施管理
一、选择战略实施模型
五种战略实施模型
模型           总经理所研究的战略问题            总经理的角色
指令型          应如何制定出最佳的战略            理性行为者
转化型          战略已考虑成熟，现在该如何实施？  设计者
合作型          如何已能使高层管理人员从一开始就
                对战略承担自己的责任？             协调者
文化型          如何使整个企业都保证战略的实施？   指导者
增长型          如何激励管理人员去执行完美的战略？  评判者
二、分解战略方案和调整组织机构
（1）空间分解，即把战略方案的内容分解给各事业部门、业务部门、分公司或车间，再由它们逐层分解到岗位和个人，形成 一个层层目标明确、岗位职责清楚的体系与目标体系相结全的矩阵结构系统。
（2）时间分解，就是把战略方案的长期目标，从时间上分解成为一个个短期目标，明确规定什么目标，到什么时候完成到什么程度，便天实施，利于检查。
（3）按照时间的同步和空间的合理性结构，进行综合平衡和系统协调。
战略控制管理
一、战略控制的目的与任务
战略控制的目的主要有两个方面，一是为了保证战略方案的正确实施；二是为了检验、修订、优化原订战略方案。
二、战略控制的程序
战略控制作为一个调节过程，一般有以下几个步骤：
1、确定目标
2、确定衡量工作成果的标准
3、建立报告和通讯等控制系统
4、审查结果----即对收集到的信息资料与既定的企业评价标准和企业战略目标进行比较和评价，找出实际活动成效与评价标准的差距，及其产生的原因。
5、采取纠正措施
三、战略控制机制的选择
1、计划的控制机制
计划企业对下属进行战略管理具有关键作用的控制机制，大多数企业都在战略方案的指导下制订短、中、长期计划，计划是一种进行预先控制的手段，制订计划属于计划职能，而贯彻计划则是控制职能部门的一部分。
从战略角度评估一个计划，必须注意以下几方面的问题：
（1）计划是否与战略目标相一致，并为战略目标的实施服务
（2）计划是否与战略环境相适合。
（3）计划是否与内部条件相协调。
（4）从可获得的资源、经营单位的能力和价值的角度来看，计划内容是否恰当。
（5）计划能否接受一定程度的风险，有无应变能力。
（6）计划的时间期限是否恰当。
（7）计划是否具有可操作性。
（8）计划能否激发人们的积极性。
从企业的实践经验来看，计划中易犯的错误有：
（1）高层经理设想可以将计划工作委托给计划人员。
（2）管理者埋头于处理眼前问题和日常事务。
（3）不能树立一个适当的计划目标。
（4）不能使各级执行人员参与计划。
（5）不能使计划成为评价绩效的标准。
（6）执行存在不良的企业内部气氛。
（7）计划过于死板，缺乏应有的灵活性和回旋余地。
（8）不能及时有效地检查计划的完成情况。
（9）随意地赞成与正式计划成本相互矛盾的直觉判断和决策。
2、数据资料的控制机制
主要包括
（1）信息系统；
（2）成果评定系统；
（3）资源分配程序；
（4）预算过程等；
这一控制机制的成功关键在于信息有效、及时和准确。
3、管理人员的控制机制
这是指通过对管理人员和职工提供帮助、强化协调等办法，使他们的愿望和自身利益的观念从对本部门的局部利益的要求转到关心企业总体经营战略活动上去。
这一机制成功的关键在以下三方面：
（1）下属对企业战略的理解和支持。
（2）正确地使用杰出的管理人才。
（3）最大程度地调动职工积极性。
4、解决争议的控制机制
这一机制主要解决各部门在实行战略方案时所引起的争议。它是指
（1）决策责任的确定和调整。
（2）建立争端决程序。
（3）必要时建立相应的协调机制，如协调委员会、特别工作组等。
为了防止争议拉生，企业还可采取避免争议的预先控制。即管理人员采用适当的手段，使不适当的争议行为没有产生的机会，从而达到不需要进行控制的目的。
具体做法有以下几种：
（1）管理自动化。即通过自动化手段来减少所需要的控制。这是因为一些自动化手段能够按照企业的预期目标正确地工作，从而减少矛盾，保持工作的稳定性。
（2）集中化。这是指把权力集中于少数高层管理人员手里，减少了分层控制所造成的矛盾。
（3）与外部组织共担风险。这指企业有些生产经营活动由共担风险的外部组织承担责任、负责控制，本企事业不需要再进行控制。
（4）转移或放弃某种经营活动。这是指把某些维以控制的生产经营活动，通过发包或放弃的办法，使其在本企业停止，以此来消除人关的控制活动。
管理战略的转变
远景和任务
总经理得以维持其生计，只要他（或她）能浓缩所有战略分析产生的信息，使之成为一个统一的、可以理解的、可以沟通的和可行的战略远景。
这也可采取一个任务说明书的形式，一个好的任务说明书可能包括以下内容：
1、信念和价值的说明。
2、企业将出售的产品和服务（更好的是，企业能满足的需求）。
3、企业将进行贸易的市场。
4、市场将如何获得。
5、企业将使用的技术。
6、对增长和筹措资金的态度。
力量场分析
假定企业不需要大的、革命性的变动，应指望企事业已经在朝远景移动了，有3种可以加速这种运动：
1、加强现有的推动力。
2、减弱现有的抵抗力。
3、增加新推动力。
采取行动
或许实现任何所需要的改变的唯一办法是采取以下步骤：
1、清楚地确定 管理者要承担的一个或几个加强推动
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确定公司战略目标的步骤
1、目前市场的状况如何你的公司所占的份额如何？谁是竞争者，以及他们在多在程度不同上对你构成威胁？你的公司的长处 与弱点是什么？
2、在不变革的情况下，你的未来地位将如何 ？
3、这些情况令人满意吗？
4、如何 你在不变革的情况下未来地位能令人满意你能做那些内在的努力来加以改善呢！
5、如何 你在不变革的情况下未来地位能令人满意你能做那些外在的努力来加以改善呢！
6、如果你进行这些变革后的未来地位又如何？
7、将第三世界国家步与第三梯队步进行比较。
8、决定保持现有状态还是进行了改变？
制定公司战略规划步骤
1、分析企业经营的特征
2、分析宏观环境
3、寻找市场机会
4、识别障碍
5、制定目标并使之定量化
6、制定 行动上计划
7、制定资金和其它资源的分配方案
8、选择执行过程的衡量，审查及控制方法
9、提交中选方案的书面计划以备审查和批准。
评估战略规划的步骤
1、企业经营的历史提供了是够的背景或者你是否被充分地估计？
2、宏观环境是否被充分地估计？
3、你的能力是否被透彻的审查？
4、你是否寻找了最好的机会？
5、所有的机会和不利的风险都被识别出来了吗？
6、是否考虑了所有可能的战略方案？
7、市场营销组合是从中选的战略方案中出来的吗？
8、所有建议的项目是否必要？是否提供合理的资金保证？
9、财务资料是清楚而连带的吗？
10、执行标准和控制方法是否建立？
11、战略计划与通行的态度兴趣与观念（既公司文化、公司形象等）能够和蔼共有吗？
12、这个战备计划具有防御能力吗？
               摘自《哈佛商学院管理全书》

1、攻心为上
（1）策略之一：品牌定位
所谓品牌定位就是某产品在顾客心中占领一个有利位置，当某种需要一量发生
，消费者会“首先”想到某一品牌。“品牌定位”是现代市场营销观念中的非常重要的概念这种观点，把广告立足点建立在顾客的消费的假设上。
（2）策略之二：层层推进步步深入
根据现代广告对消费者发生作用的顺序一般是：
           知名          喜欢             信息
         A学习阶段<   B感受阶段<      C行动阶段<
       （认识）了解   （情绪上）偏好   购买
房地产的采购属典型的“复杂型”购买，消费者在购买之前一般需要通过上面全部步骤。
2、顺时造势
《孙子.势》日：“激水之疾，至于漂石者，势也。故善战者，求之于势，不责于人”。“势弓弩，节如发机”。孙子的所谓“势”就是指挥员在充分运用已有客观条件的基础
，最大限度地发挥主观能动性，造成一种对敌要害部位具有致命威慑力量的险峻的战争态势，这一过程为“造势”：在“势”形成的最佳时刻，发起攻击，即任势，任势，任势之机为“节”节为任势
之关键，有“势”无“节”，“势”必白费。
在市场竞争中，“势”是一种潜在的无形的确巨大能量，犹如“若决积于千仞之溪者”因此，善不善于造势和任势，就成了谋略巧拙，竞争胜负之关键。
3、避实击虚
《孙.势篇》首次提出虚实的概念。兵之所加，如以碫投卵者，虚实是也。”《十一家注孙子》中说：“以至实击虚，”“碫实卵虚，以实击虚，其势易也。”在此，孙子通过“石”与“卵”为比喻说明，
战争制胜过程必须遵循对抗的力学原则，即以实击虚，以强击弱的原则。“夫兵形象水，水之形避高而趋下，兵之形避实击虚，水因地而和流，兵因敌而制胜。”
在激烈竞争的房地产市场中，必须确切地掌握敌我虚实，分析敌我虚实进而用避实击虚之法克敌制胜，是房地产营销的最高法则。

                                                   摘自《现代房地产品牌动作上乘心法与经典营销案例集成》书

品牌资产即品牌价值（或价值“感”），要建立这样的价值，首先要造知名度，方法分快的和慢的两种。
慢的方法虽然时较长，但有些人认为其效果更能持久。
以下是便是进行的步骤：
步骤一、一家一户逐一去拜访、推介你的楼盘。
步骤二、广告——要媒体（印刷品、电视、广播等）上做广告，或是在零售点陈列促销，都是相当传统的方法可视为营销过程中的一个必要步骤，但是在传统之外，应该采取一个非传统的策略，以创意手法难倒事媒体企划和广告制作。“知名度广告”的目的是让大众知道该楼盘已经存在，而“形象广告”的目的是企业试图影响大众对该楼盘法。
步骤三、利用赞助名义——用赞助名义打响知名度的方法不胜枚举，例如电视节目、艺术展览（从精致艺术到大众游行艺术都可）、学生竞赛（从运动比赛到奖学金都可）、音乐会或运动比赛（各种比赛，从球赛到马拉松赛跑，无一不可）
步骤四、促销（已成最热门的方式）——过去这指的是把贵公司的名称或商标印在钢笔、钥匙圈上送人，现在情况差不多，只不过项目越来越多，除了可以在衣物、珠宝上送人，不可联结书出版、电影上演进行促销，使你的支出发挥出最大的效果。
步骤五、公共关系——指的是通过学习不必会费的媒体 ，例如 电视节目或广播的访谈、听众打电话发问的节目、主动提供情报新闻稿或相关文章、展示会或公开声明等，增加大众对贵公司楼盘的认识。
步骤六、举办活动或鼓动参与——赞助一些活动，知名度可以大大提升。补助、设立基金、提供奖学金（以此支持学校、慈善机关或其他值得支持的团体和个人），长久以来便是一种创造品牌度的方法，虽然很微妙，但效果却很好。
步骤七、寻求支持——获得独立市场或测试机构的认可，经常能使产品声望扶摇直上，品质也因此得到肯定。
                                          摘自《现代房地产品牌动作上乘心法与经典营销案例集成》
      

一、市场调研
房地产市场状况的调研和预测：应在房地产投资环境调研和预测的基础上进行，主要包括：
1、供求状况，其中包括供给量、人效需求量，空置量、供求的房地产类型、供求的房地产地段、
供求的房地产档次等。其中供给量应包括已完成的项目、在建项目、已审批立项、潜在的竞争项目及预计
它们投入市场的时间。在供求状况分析和竞争对手分析。
2、房地产商品的售价、租金以及可能的自营收入。
3、开发成本、费用、税金等的种类及其支付标准时间等。
二、营销计划
三、核心产品的“定位”
四、调整计划
五、理清核心产品的价值
六、把品牌延伸视为价值提升
七、品牌延伸要有适当理由
八、弄清主要目标和次要目标
九、不要轻视公共关系
十、广告
十一、促销
十二、切记产品特色
十三、别为了外表 风光而延伸产品线
十四、要诚实
十五、小心带有攻击性和比较性的广告
十六、产品要涵盖一些承诺
十七、努力争第一
十八、竖起耳朵听
                        摘自《现代房地产品牌动作上乘心法与经典营销案例集成》

              在制作一个有效的广告时，我们必须考虑一些主要的因素：
1、人口统计因素  想对哪种（些）类型的人施加影响？
2、地理因素      想影响的人在哪儿？
3、冲击力        是否很好地传达了所要传达的信息？强度是否足够大而能被顾客记住？能否激发
                 起购买欲望？一般说来，广告设计要关注以下三个方面的问题：
                 a它使消费者知道有关产品了吗？
                 b它是否使消费者有关产品属性的信息了？
                 c它是否使消费者想起了他们已经知道的人关事情？
                 基本的经验做法是：
                A、“KISS”法——“让它简单一点，傻瓜！”
                B、“3T”法——  “告诉他们你要告诉他们什么。”
                                 “告诉他们”
                                 “告诉他们你已经告诉他们些什么了。”
                  （KISSJ是“KISS TI SIMPLE SRUPID”）的缩写。3T‘S代表“TELL`EM WHAI
                   YOU ARE GOING TO TELL’EM WHAT YOU‘VE TOLD`EM。”“TELL WAHT YOU`
                   TOLD`EM。
4、到达          有多少有或家庭至少收看或收听一次产品信息？
5、频率          这些人可能接触多少次产品的信息？
6、长短          产品信息播出有多少时间？
7、时间          人们什么时候可能接触到产品的信息？
8、成本         （每个人的成本）让1000个人或1000个家庭接收一次产品信息需
                 花费多少成本？计算每千人成本的公式如下，它是用来衡量不同
                 广告媒体效率的基本依据。
                 每千人成本=广告媒体费用/（以千人为单位计算的视听众人数）
                                 摘自《哈佛商学院管理全书》
      

              对于某一产品市场，或你将要参与竞争的市场，下面这些关键点你必须做到心中有数：
1、全局观念的市场到底有多大？
2、这个市场的增长率是多少？
3、当前的市场是如何被细分的？
4、当前的市场趋势是否能指示不久的将来细分市场的主要变化？
5、目前公司参与竞争的是哪一部分市场，所占份额有多大？
6、竞争者所占市场份额有多大？
7、能激发现有消费者更大的购买力吗？
对于目前市场的了解清楚，对潜在的增长来源越明确，则提出成功的营销方案也越容易。
                                                 《摘自哈佛商学院管理全书》
      

              一、注重人格的培养
二、注重员工的精神专教育和人才培养
三、要培养员工的专业知识和正确的价值判断
四、训练员工的细心
五、培养员工的竞争意识
六、重视知识卢人才相结合
七、恶劣环境促使成功
八、人才要配合恰当
九、任用就得信任
十、采用强过自己的人
十一、创造能让员工发挥所长的环境
十二、不能忽略员工的升迁
                                   摘自《哈佛商学院管理全书》
      

              1、反应能力
2、谈吐应对
3、身体状况
4、团队精神
5、领导才能
6、敬业乐群：一个有抱负的人必定具有高度敬业乐群的精神，对工作的意愿是乐观开朗、
             积极进取，并愿意花费较多的时间要工作上，具有百折不挠的毅力和恒心。
7、创新观念
8、求知欲望
9、对人的态度：一件事情成功的关键，主要取决于办事者待人处事的态度。对人态度必须诚恳、
               和蔼可亲，运用循循善诱的高度说服能力，以赢得别人的共鸣，才较容易促使事情的成功。
10、操守把持
11、生活习惯
12、适应环境
                                                              摘自《哈佛商学院管理全书》  

1、研究此人对什么工作做出过成绩？
2、此人还可能对什么工作做出成绩？
3、为了充分发挥其长处，此人应该再多学些什么？
4、如果你有子女，是否愿意让自己的子女在此人手下工作？如果愿意是为什么？如果不愿意又是为什么？
前三条是以当事人的长处为重心，以其能做什么开始。而后面的那条则是为了用自己的子女来设身处地地为此人的下属着想，他们能否具有一位起表率作用的上级。通过这样的考虑与研究，把此人用到合适的工作岗位，使他人尽其才。
                                                                  摘自《哈佛商学院管理全书》