战略管理
战略管理
战略管理有广义和狭义两种理解，广义的战略管理指运用战略对整逐步形成企业进行管理。狭义的战略管理是指对企业战略的制定、实施和控制进行的管理。
狭义的可分为三大块，即战略制定、战略实施和战略控制。
一、企业的事业使命
根据彼得.杜拉克的说法这正是企业探索根本问题的时候了！你是什么样的事业？谁是你的顾客？你能对顾客提供什么样的价值？你的事业将何去何从？你的事业将应变成怎样？这些问题听起来简单，但许多公司就是因为能不断地提出这些问题而成功。
企业的经营使命必须具有三个特点：
（1）长期性。企业的经营使命必须能指出企业未来的经营方针与远景。
（2）指导性。企业的经营使命应强调企业引以为荣的重要政策。
（2）激励性。企业经营使命要使全体职工感到其工作的重要性，并且对于人类生活有贡献。
二、战略事业单位的确定
一个理想的战略事业单位应该具备下列特征：
（1）它是一项业务或几项相关业务的集合。
（2）它有一个明确的事业定义。
（3）它有自己的竞争对手。
（4）它有专门负责的经理。
（5）它由一个或更多的计划单位和职能单位组成。
（6）它能够从战略计划获得利益。
（7）它能够独立于其他事业单位，自主制订计划。
三、战略管理职责的划分
（一）企业综合战略-----是企业的最高层战略，无论企业的大小，战略事业单位的多寡，都必须由企业的最高领导层或最高领导者自负责，并把它作为企业的首要任务来抓。
（二）事业战略-----这是按战略事业单位制定的战略。由于各企业的情况十分不同，该战略的制定会由不同的管理部门负责，但有一点是共同的，即事业战略必须由战略由战略事业单位的主要负责人来抓，在大企业中，战略事业单位如由一个事业部组成，就由该事业部经理来负责。
（三）次战略-----又称实施事业战略的战略。它是为完成事业战略的战略目标制订的各职能部门的战略，这往往由战略事业单位下的一些职能部门来负责。
（四）战术-----这是指实施战略的短期行为，具体行步骤的制定，这往往由职能部门其下属管理人员负责。
四、战略制定的方式
（一）领导层授意，自上而下逐级制定
（二）领导层建立制订战略方案的业务单位
（三）以战略事业单位为核心制定战略
运用这一方法时，高层管理对各战略事业单位先不给予任何指导，而要求各事业单位提交战略计划。高层领导只加以检查与平衡，然后给予确认。这种方法的优点，是各战略事业单位受到的束缚较小，可根据所在事业领域的特点制定出切合实际，有利于竞争的战略计划。
（四）委托具有一定条件的单位制定
被委托的单位是能负法律责任的、能严守企事业机密的、具有权威的企业外部咨询单位或规划部门，受委托单位向企业领导人提供一个以上的可拱择优的战略方案。
（五）企业与咨询单位合作进行
这种做法可以弥补上一种办法的不足，好处是可以取长短能否组织好、配合好，则决定着这一方法的成败。
五、战略方案的内容
战略方案的内容包括：战略环境的分析与评价；战略思想或战略哲学；战略目标；战略重点；战略阶段；战略措施。
（一）企业综合战略的侧重点在以下三个方面
1、企业使命的确定；
2、战略事业单位的划分及战略事业的拓宽和收缩；
3、最主要的、关键的战略事业单位的战略目标。
（二）事业战略的侧重点
1、如何贯彻企业使命；
2、事业发展的机会与威胁分析；
3、事业发展的内在条件分析；
4、事业发展的总体目标与职能目标；
5、确定事业战略的战略重点、战略阶段和主要战略措施。
（三）次战略的侧重点
1、如何贯彻事业发展的总体目标；
2、职能目标的论证及其细分化。企业的主要目标有：发展目标（规模、生产能力等）；主导产品与品种目标；质量目标；技术进步目标；市场目标（市场占有率与市场开拓方向）；
职工素质目标；管理现代化目标：效益目标（企业效益与社会效益）；
3、确定次战略的战略重点、战略阶段和主要战略措施；
4、战略实施中的风险分析和应变能力分析。
（四）战术的侧重点
1、战略阶段的细分，一个大战略一般可分为准备阶段、发展阶段、完善阶段；
2、以上三阶段的具体战术制定及其论证，包括风险分析和应变分析等；
3、具体实施措施的制定，包括硬措施和软措施的确定。
战略实施管理
一、选择战略实施模型
五种战略实施模型
模型 总经理所研究的战略问题 总经理的角色
指令型 应如何制定出最佳的战略 理性行为者
转化型 战略已考虑成熟，现在该如何实施？ 设计者
合作型 如何已能使高层管理人员从一开始就
对战略承担自己的责任？ 协调者
文化型 如何使整个企业都保证战略的实施？ 指导者
增长型 如何激励管理人员去执行完美的战略？ 评判者
二、分解战略方案和调整组织机构
（1）空间分解，即把战略方案的内容分解给各事业部门、业务部门、分公司或车间，再由它们逐层分解到岗位和个人，形成 一个层层目标明确、岗位职责清楚的体系与目标体系相结全的矩阵结构系统。
（2）时间分解，就是把战略方案的长期目标，从时间上分解成为一个个短期目标，明确规定什么目标，到什么时候完成到什么程度，便天实施，利于检查。
（3）按照时间的同步和空间的合理性结构，进行综合平衡和系统协调。
战略控制管理
一、战略控制的目的与任务
战略控制的目的主要有两个方面，一是为了保证战略方案的正确实施；二是为了检验、修订、优化原订战略方案。
二、战略控制的程序
战略控制作为一个调节过程，一般有以下几个步骤：
1、确定目标
2、确定衡量工作成果的标准
3、建立报告和通讯等控制系统
4、审查结果----即对收集到的信息资料与既定的企业评价标准和企业战略目标进行比较和评价，找出实际活动成效与评价标准的差距，及其产生的原因。
5、采取纠正措施
三、战略控制机制的选择
1、计划的控制机制
计划企业对下属进行战略管理具有关键作用的控制机制，大多数企业都在战略方案的指导下制订短、中、长期计划，计划是一种进行预先控制的手段，制订计划属于计划职能，而贯彻计划则是控制职能部门的一部分。
从战略角度评估一个计划，必须注意以下几方面的问题：
（1）计划是否与战略目标相一致，并为战略目标的实施服务
（2）计划是否与战略环境相适合。
（3）计划是否与内部条件相协调。
（4）从可获得的资源、经营单位的能力和价值的角度来看，计划内容是否恰当。
（5）计划能否接受一定程度的风险，有无应变能力。
（6）计划的时间期限是否恰当。
（7）计划是否具有可操作性。
（8）计划能否激发人们的积极性。
从企业的实践经验来看，计划中易犯的错误有：
（1）高层经理设想可以将计划工作委托给计划人员。
（2）管理者埋头于处理眼前问题和日常事务。
（3）不能树立一个适当的计划目标。
（4）不能使各级执行人员参与计划。
（5）不能使计划成为评价绩效的标准。
（6）执行存在不良的企业内部气氛。
（7）计划过于死板，缺乏应有的灵活性和回旋余地。
（8）不能及时有效地检查计划的完成情况。
（9）随意地赞成与正式计划成本相互矛盾的直觉判断和决策。
2、数据资料的控制机制
主要包括
（1）信息系统；
（2）成果评定系统；
（3）资源分配程序；
（4）预算过程等；
这一控制机制的成功关键在于信息有效、及时和准确。
3、管理人员的控制机制
这是指通过对管理人员和职工提供帮助、强化协调等办法，使他们的愿望和自身利益的观念从对本部门的局部利益的要求转到关心企业总体经营战略活动上去。
这一机制成功的关键在以下三方面：
（1）下属对企业战略的理解和支持。
（2）正确地使用杰出的管理人才。
（3）最大程度地调动职工积极性。
4、解决争议的控制机制
这一机制主要解决各部门在实行战略方案时所引起的争议。它是指
（1）决策责任的确定和调整。
（2）建立争端决程序。
（3）必要时建立相应的协调机制，如协调委员会、特别工作组等。
为了防止争议拉生，企业还可采取避免争议的预先控制。即管理人员采用适当的手段，使不适当的争议行为没有产生的机会，从而达到不需要进行控制的目的。
具体做法有以下几种：
（1）管理自动化。即通过自动化手段来减少所需要的控制。这是因为一些自动化手段能够按照企业的预期目标正确地工作，从而减少矛盾，保持工作的稳定性。
（2）集中化。这是指把权力集中于少数高层管理人员手里，减少了分层控制所造成的矛盾。
（3）与外部组织共担风险。这指企业有些生产经营活动由共担风险的外部组织承担责任、负责控制，本企事业不需要再进行控制。
（4）转移或放弃某种经营活动。这是指把某些维以控制的生产经营活动，通过发包或放弃的办法，使其在本企业停止，以此来消除人关的控制活动。
管理战略的转变
远景和任务
总经理得以维持其生计，只要他（或她）能浓缩所有战略分析产生的信息，使之成为一个统一的、可以理解的、可以沟通的和可行的战略远景。
这也可采取一个任务说明书的形式，一个好的任务说明书可能包括以下内容：
1、信念和价值的说明。
2、企业将出售的产品和服务（更好的是，企业能满足的需求）。
3、企业将进行贸易的市场。
4、市场将如何获得。
5、企业将使用的技术。
6、对增长和筹措资金的态度。
力量场分析
假定企业不需要大的、革命性的变动，应指望企事业已经在朝远景移动了，有3种可以加速这种运动：
1、加强现有的推动力。
2、减弱现有的抵抗力。
3、增加新推动力。
采取行动
或许实现任何所需要的改变的唯一办法是采取以下步骤：
1、清楚地确定 管理者要承担的一个或几个加强推动力或削弱抵抗力的行动。
2、给管理者一些资源和支持以完成这些行动。
3、设置最后期限，监督情况变化，必要时采取一些纠正性的行动。
有关实现战略转变的一些重要观点：
1、转变需要有一个清晰的远景来稳固基础，这是关于企业应向哪里前进的远景。
2、你不可能推进太多 的战线。这将分散管理资源，最好的行动是“先咬掉容易啃的部分”。
3、采取行动的责任必须要清楚地指派给个人。
4、意向必须有实质性的可见的管理行动为后盾，不要低估象征性事件和变化的力量。
5、使人们投入到如何做改变的工作中去，人们越感到他们已经决定怎样到达企业应该去的地方时起了作用，就会更乐意承诺去完成这种转变。
6、确保检测和控制系统支持新战略。
摘自《哈佛商学院管理全书》第五
战略管理有广义和狭义两种理解，广义的战略管理指运用战略对整逐步形成企业进行管理。狭义的战略管理是指对企业战略的制定、实施和控制进行的管理。
狭义的可分为三大块，即战略制定、战略实施和战略控制。
一、企业的事业使命
根据彼得.杜拉克的说法这正是企业探索根本问题的时候了！你是什么样的事业？谁是你的顾客？你能对顾客提供什么样的价值？你的事业将何去何从？你的事业将应变成怎样？这些问题听起来简单，但许多公司就是因为能不断地提出这些问题而成功。
企业的经营使命必须具有三个特点：
（1）长期性。企业的经营使命必须能指出企业未来的经营方针与远景。
（2）指导性。企业的经营使命应强调企业引以为荣的重要政策。
（2）激励性。企业经营使命要使全体职工感到其工作的重要性，并且对于人类生活有贡献。
二、战略事业单位的确定
一个理想的战略事业单位应该具备下列特征：
（1）它是一项业务或几项相关业务的集合。
（2）它有一个明确的事业定义。
（3）它有自己的竞争对手。
（4）它有专门负责的经理。
（5）它由一个或更多的计划单位和职能单位组成。
（6）它能够从战略计划获得利益。
（7）它能够独立于其他事业单位，自主制订计划。
三、战略管理职责的划分
（一）企业综合战略-----是企业的最高层战略，无论企业的大小，战略事业单位的多寡，都必须由企业的最高领导层或最高领导者自负责，并把它作为企业的首要任务来抓。
（二）事业战略-----这是按战略事业单位制定的战略。由于各企业的情况十分不同，该战略的制定会由不同的管理部门负责，但有一点是共同的，即事业战略必须由战略由战略事业单位的主要负责人来抓，在大企业中，战略事业单位如由一个事业部组成，就由该事业部经理来负责。
（三）次战略-----又称实施事业战略的战略。它是为完成事业战略的战略目标制订的各职能部门的战略，这往往由战略事业单位下的一些职能部门来负责。
（四）战术-----这是指实施战略的短期行为，具体行步骤的制定，这往往由职能部门其下属管理人员负责。
四、战略制定的方式
（一）领导层授意，自上而下逐级制定
（二）领导层建立制订战略方案的业务单位
（三）以战略事业单位为核心制定战略
运用这一方法时，高层管理对各战略事业单位先不给予任何指导，而要求各事业单位提交战略计划。高层领导只加以检查与平衡，然后给予确认。这种方法的优点，是各战略事业单位受到的束缚较小，可根据所在事业领域的特点制定出切合实际，有利于竞争的战略计划。
（四）委托具有一定条件的单位制定
被委托的单位是能负法律责任的、能严守企事业机密的、具有权威的企业外部咨询单位或规划部门，受委托单位向企业领导人提供一个以上的可拱择优的战略方案。
（五）企业与咨询单位合作进行
这种做法可以弥补上一种办法的不足，好处是可以取长短能否组织好、配合好，则决定着这一方法的成败。
五、战略方案的内容
战略方案的内容包括：战略环境的分析与评价；战略思想或战略哲学；战略目标；战略重点；战略阶段；战略措施。
（一）企业综合战略的侧重点在以下三个方面
1、企业使命的确定；
2、战略事业单位的划分及战略事业的拓宽和收缩；
3、最主要的、关键的战略事业单位的战略目标。
（二）事业战略的侧重点
1、如何贯彻企业使命；
2、事业发展的机会与威胁分析；
3、事业发展的内在条件分析；
4、事业发展的总体目标与职能目标；
5、确定事业战略的战略重点、战略阶段和主要战略措施。
（三）次战略的侧重点
1、如何贯彻事业发展的总体目标；
2、职能目标的论证及其细分化。企业的主要目标有：发展目标（规模、生产能力等）；主导产品与品种目标；质量目标；技术进步目标；市场目标（市场占有率与市场开拓方向）；
职工素质目标；管理现代化目标：效益目标（企业效益与社会效益）；
3、确定次战略的战略重点、战略阶段和主要战略措施；
4、战略实施中的风险分析和应变能力分析。
（四）战术的侧重点
1、战略阶段的细分，一个大战略一般可分为准备阶段、发展阶段、完善阶段；
2、以上三阶段的具体战术制定及其论证，包括风险分析和应变分析等；
3、具体实施措施的制定，包括硬措施和软措施的确定。
战略实施管理
一、选择战略实施模型
五种战略实施模型
模型 总经理所研究的战略问题 总经理的角色
指令型 应如何制定出最佳的战略 理性行为者
转化型 战略已考虑成熟，现在该如何实施？ 设计者
合作型 如何已能使高层管理人员从一开始就
对战略承担自己的责任？ 协调者
文化型 如何使整个企业都保证战略的实施？ 指导者
增长型 如何激励管理人员去执行完美的战略？ 评判者
二、分解战略方案和调整组织机构
（1）空间分解，即把战略方案的内容分解给各事业部门、业务部门、分公司或车间，再由它们逐层分解到岗位和个人，形成 一个层层目标明确、岗位职责清楚的体系与目标体系相结全的矩阵结构系统。
（2）时间分解，就是把战略方案的长期目标，从时间上分解成为一个个短期目标，明确规定什么目标，到什么时候完成到什么程度，便天实施，利于检查。
（3）按照时间的同步和空间的合理性结构，进行综合平衡和系统协调。
战略控制管理
一、战略控制的目的与任务
战略控制的目的主要有两个方面，一是为了保证战略方案的正确实施；二是为了检验、修订、优化原订战略方案。
二、战略控制的程序
战略控制作为一个调节过程，一般有以下几个步骤：
1、确定目标
2、确定衡量工作成果的标准
3、建立报告和通讯等控制系统
4、审查结果----即对收集到的信息资料与既定的企业评价标准和企业战略目标进行比较和评价，找出实际活动成效与评价标准的差距，及其产生的原因。
5、采取纠正措施
三、战略控制机制的选择
1、计划的控制机制
计划企业对下属进行战略管理具有关键作用的控制机制，大多数企业都在战略方案的指导下制订短、中、长期计划，计划是一种进行预先控制的手段，制订计划属于计划职能，而贯彻计划则是控制职能部门的一部分。
从战略角度评估一个计划，必须注意以下几方面的问题：
（1）计划是否与战略目标相一致，并为战略目标的实施服务
（2）计划是否与战略环境相适合。
（3）计划是否与内部条件相协调。
（4）从可获得的资源、经营单位的能力和价值的角度来看，计划内容是否恰当。
（5）计划能否接受一定程度的风险，有无应变能力。
（6）计划的时间期限是否恰当。
（7）计划是否具有可操作性。
（8）计划能否激发人们的积极性。
从企业的实践经验来看，计划中易犯的错误有：
（1）高层经理设想可以将计划工作委托给计划人员。
（2）管理者埋头于处理眼前问题和日常事务。
（3）不能树立一个适当的计划目标。
（4）不能使各级执行人员参与计划。
（5）不能使计划成为评价绩效的标准。
（6）执行存在不良的企业内部气氛。
（7）计划过于死板，缺乏应有的灵活性和回旋余地。
（8）不能及时有效地检查计划的完成情况。
（9）随意地赞成与正式计划成本相互矛盾的直觉判断和决策。
2、数据资料的控制机制
主要包括
（1）信息系统；
（2）成果评定系统；
（3）资源分配程序；
（4）预算过程等；
这一控制机制的成功关键在于信息有效、及时和准确。
3、管理人员的控制机制
这是指通过对管理人员和职工提供帮助、强化协调等办法，使他们的愿望和自身利益的观念从对本部门的局部利益的要求转到关心企业总体经营战略活动上去。
这一机制成功的关键在以下三方面：
（1）下属对企业战略的理解和支持。
（2）正确地使用杰出的管理人才。
（3）最大程度地调动职工积极性。
4、解决争议的控制机制
这一机制主要解决各部门在实行战略方案时所引起的争议。它是指
（1）决策责任的确定和调整。
（2）建立争端决程序。
（3）必要时建立相应的协调机制，如协调委员会、特别工作组等。
为了防止争议拉生，企业还可采取避免争议的预先控制。即管理人员采用适当的手段，使不适当的争议行为没有产生的机会，从而达到不需要进行控制的目的。
具体做法有以下几种：
（1）管理自动化。即通过自动化手段来减少所需要的控制。这是因为一些自动化手段能够按照企业的预期目标正确地工作，从而减少矛盾，保持工作的稳定性。
（2）集中化。这是指把权力集中于少数高层管理人员手里，减少了分层控制所造成的矛盾。
（3）与外部组织共担风险。这指企业有些生产经营活动由共担风险的外部组织承担责任、负责控制，本企事业不需要再进行控制。
（4）转移或放弃某种经营活动。这是指把某些维以控制的生产经营活动，通过发包或放弃的办法，使其在本企业停止，以此来消除人关的控制活动。
管理战略的转变
远景和任务
总经理得以维持其生计，只要他（或她）能浓缩所有战略分析产生的信息，使之成为一个统一的、可以理解的、可以沟通的和可行的战略远景。
这也可采取一个任务说明书的形式，一个好的任务说明书可能包括以下内容：
1、信念和价值的说明。
2、企业将出售的产品和服务（更好的是，企业能满足的需求）。
3、企业将进行贸易的市场。
4、市场将如何获得。
5、企业将使用的技术。
6、对增长和筹措资金的态度。
力量场分析
假定企业不需要大的、革命性的变动，应指望企事业已经在朝远景移动了，有3种可以加速这种运动：
1、加强现有的推动力。
2、减弱现有的抵抗力。
3、增加新推动力。
采取行动
或许实现任何所需要的改变的唯一办法是采取以下步骤：
1、清楚地确定 管理者要承担的一个或几个加强推动力或削弱抵抗力的行动。
2、给管理者一些资源和支持以完成这些行动。
3、设置最后期限，监督情况变化，必要时采取一些纠正性的行动。
有关实现战略转变的一些重要观点：
1、转变需要有一个清晰的远景来稳固基础，这是关于企业应向哪里前进的远景。
2、你不可能推进太多 的战线。这将分散管理资源，最好的行动是“先咬掉容易啃的部分”。
3、采取行动的责任必须要清楚地指派给个人。
4、意向必须有实质性的可见的管理行动为后盾，不要低估象征性事件和变化的力量。
5、使人们投入到如何做改变的工作中去，人们越感到他们已经决定怎样到达企业应该去的地方时起了作用，就会更乐意承诺去完成这种转变。
6、确保检测和控制系统支持新战略。
摘自《哈佛商学院管理全书》第五
vitamin
2006-12-27 19:18:49
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